فصل دوم پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی

 برای استفاده از فصل دوم یک نمونه پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت آموزشی می توانید در ادامه با ما باشید.

در مرکز تحقیقی ایران پژوهش دپارتمان مدیریت و حسابداری با کادر تحقیقی حرفه ای آمادگی دارد تا دانشجویان رشته مدیریت و حسابداری را در زمینه تهیه و تنظیم طرح های تحقیقی همراهی نماید.

در ادامه شما را با فصل دوم یک نمونه پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت آموزشی آشنا می کنیم.

در لینک زیر می توانید از فصل دیگر همین پایان نامه که فصل 2 آنرا می بینید استفاده کنید.

فصل اول پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی

فصل سوم پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی

فصل چهارم پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی

عنوان:

بررسی رابطه توانمند‌سازی با عملکرد کارکنان زندانهای خراسان شمالی

فصل دوم

ادبیات پژوهش

این تحقیق بر اساس مفاهیم، منابع انسانی، توانمندسازی و عملكرد شكل گرفته است كه هر یك از آن در ذیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

2-1- منابع انسانی به طور مكرر گفته می‌شود كه انسان‌ها باارزش ترین منبع است كه یك شركت یا سازمان می‌تواند داشته باشد. با این وجود، معمولاً این منبع در مقایسه با سایر انواع منابع با كارآمدی كمتر مورد استفاده قرار می‌گیرد. هدر رفتن وقت و توان كاركنان بسیار بالا است. بخش اعظم از این امر ناشی می‌شود كه كیفیت و قابلیت كاركنان در طی قرن بیستم به شدت افزایش یافته است. اما روش‌های اداره، سازماندهی و استفاده از آنان چندان تغییر نكرده است. از منابع انسانی هنوز هم اساساً مانند جانشینی برای ماشین آلات استفاده می‌شود جایی كه ماشین آلات یا برای انجام كار در دسترس نیستند و یا استفاده از ماشین آلات، گرانتر از استفاده از افراد است(ایكاف: 1384، ص 180).

2-1-1- اهمیت منابع انسانی در دنیای كسب و كار امروزه هر سازمانی كه نتواند سریعتر، ارزانتر، با كیفیت بالاتر از رقبای جهانی خود تولید كند از صحنه بازار حذف خواهد شد. در این میدان پر رقابت سازمان‌هایی می‌توانند عمل كنند كه از تمامی ظرفیت‌های انسانی خود بهره بگیرند، سازمان‌هایی كه همچنان بر استفاده از الگوهای سنتی مدیریت كه مبتنی بر سیستم‌های سلسله مراتبی و دستوری است اصرار می‌ورزند راه به جایی نخواهند برد (قنبری: 1386، ص 7). به واسطه تغییر محیط كسب و كار، مدیریت منابع انسانی (HRM)، نیز لزوماً باید تغییر كند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار در آینده، مدیریت منابع انسانی باید تغییر كند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشكل است تعیین كنیم كه چه پیش خواهد آمد. از این رو انعطاف پذیری و كسب دانش كافی در جهت پاسخگویی به این عدم قاطعیت‌ها مهم است (خیر‌اندیش: 1383، ص 33).

شاید در میان صاحبنظران، كارشناسان و دست‌اندركاران صنعت و اقتصاد كسی پیدا نشود كه معتقدباشد انسان‌ها شالوده و بنیاد ثروت ملی هستند. سرمایه انسانی به معنای دانش، مهارت‌ها، انگیزش‌ها در سازمان‌ها می‌باشند. بر خلاف تصوری كه سال‌ها پیش وجود داشت، تأسیسات گسترده، ماشین آلات زیاد و نوین، هیچ یك بدون داشتن نیروی انسانی كارآمد و توانا، سود چندانی برای شركت‌ها و بنگاههای اقتصادی نخواهد داشت و مدیران اینگونه واحدها به زعم هزینه بسیار، سودی‌اندك خواهد داشت. سودی که پس از گذشت مدتی تبدیل به زیان می‌شود (بابایی: 1381، ص 86).

امروزه وظیفه مدیریت این است که گروهی توانا بسازد. برای تحقق اینکار بعضی عناصر مهم باید توسعه یابند. مدیران و کارکنان، در توسعه این عناصر سهیم هستند. عناصر مزبور، شالوده فرآیند تصمیم‌‌گیری مبتنی بر توانمندی را شکل می‌دهند. احترام، اطلاعات، کنترل، تصمیم گیری، مسئولیت، مهارت ها. توان افزایی به مدیران (مدیرانی که مشتاق تحول اساسی باشند) امکان می‌دهد تا از دانایی، مهارت، تجربه و انگیزه همه افراد سازمان بهره‌برداری کنند. مدیرانی که توان افراد را تقویت می‌کنند در واقع بار مسئولیت آن‌ها را افزایش می‌دهند. تا نتیجه‌‌ای بهتر حاصل شود (جعفری قوشجی: 1380، ص 36). توانمندسازی روش نوینی برای بقاء سازمان‌های پیشرو در محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می‌کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند. در حالیکه فقط تعداد محدودی از آنان به مفهوم و کاربردش آشنایی دارند. توانمندسازی یعنی قبل از اینکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می‌توانند به خوبی وظایف شان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حل‌‌‌های مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند. فرآیند توانمندسازی در سه مرحله شامل: تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروه‌های خودگردان صورت می‌گیرد (آقایار: 138، ص 28).

سازمان‌های دائم التغییر و رقابتی، نیازمند نیروی انسانی توانمند، خودفرمان، کارآفرین، مسئولیت پذیر و دارای ابتکار می‌باشند. از عوامل مهم بقا و حیات سازمان‌ها، کیفیت و توانمندی نیرو است. به عبارت دیگر اهمیت منابع انسانی به مراتب از تکنولوژی‌‌‌های جدید، منابع مالی و مادی بیشتر است. یعنی تفاوت اصلی سازمان‌ها را باید دانایی و نادانی دانست نه دارایی و ناداری. نقش نیروی انسانی کارآمد، توانا و دانا در تحقق اهداف سازمانی امری غیر قابل انکار می‌باشد. منابع انسانی به عنوان مهمترین، گرانترین و با ارزشترین سرمایه یک سازمان محسوب می‌شود. نیروی انسانی توانمند سازمان توانمند را بوجود می‌آورد. سازمان توانمند محیطی است که کارکنان در گروه‌های مختلف، در انجام فعالیت‌ها با یکدیگر همکاری می‌کنند (عبدالهی: 1385، ص 149 و 113).

توانمند کردن افراد موجب می‌شود تا مدیران و سازمان سریعتر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمندسازی موجب می‌شود که کارکنان، سازمان و شغل را از خود بدانند و از کار کردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازی نه سازمان‌ها و نه مدیران نمی توانند در درازمدت کامیاب باشند. مدیر سازمان مهمترین عامل در توانمندسازی کارکنان می‌باشد زیرا مدیر به طور مستقیم و غیر مستقیم تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهند. مدیر با تفویض اختیار و قدرت بیشتر به کارکنان، دادن استقلال و عمل به آنان، فراهم نمودن جو مشارکتی ایجاد فرهنگ کار گروهی و با حذف شرایطی که موجب بی قدرتی کارکنان شده است، بستر لازم را برای توانمندی افراد فراهم می‌کند (اسلامیه: 1388).

چگونه می‌توان با توانمند ساختن نیروی سازمان‌ها بر افزایش عملکرد آنان تأثیر گذاشت. نیروی انسانی توانمند در سازمان موجب قوت قلب مدیران و دیگر همکاران می‌شود. عملکرد، نتیجه یک عمل است. عملکرد نتیجه مقایسه انتظارات است و عملکرد در روانشناسی آن چیزی است که بروز داده می‌شود. ارزیابی عملکرد فرآیندی است رسمی که کارگر را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه می‌کند. جریان ارزیابی عملکرد، گاهی ارزشیابی عملکرد، بازبینی عملکرد، ارزیابی کارکنان، بررسی کارکنان و درجه‌بندی شایستگی نیز نامیده می‌شود. یکی از مهمترین وظایف سرپرستان است. یادگیری یا بهبود عملکرد کارکنان، در صورتی که بازخورد عملکردشان به اطلاعشان نرسد، بسیار محدود خواهد بود. دلیل اساسی به کارگیری ارزیابی عملکرد به حداکثر رساندن بهره‌‌وری از طریق شناسایی و سرمایه گذاری روی نقاط قوت کارکنان است (سینجر: 1387، ص 304). 2-1-2- ابعاد توسعه منابع انسانی توسعه منابع انسانی دارای ابعاد متعددی است که بایستی به صورت میان رشته‌‌ای مورد توجه قرار گیرند. به طور کلی ابعاد توسعه انسانی را می‌توان شامل موارد زیر دانست:

الف) بعد فکری: توسعه یافتگی انسانی زمانی مصداق پیدا می‌کند که فرد سازمانی دائماً افکار جدیدی را تولید و برای سازمان و اصلاح آن به سازمان فکر تزریق نماید. بعد فکری توسعه انسانی بدین معنی است که تفکر منطقی در سازمان همه گیر شده و کل سازمان فکری شود. در این صورت فرآیندهای سازمانی دائماً بهبود و اصلاح می‌شود.

ب) بعد نگرشی: تغییر نگرش‌‌‌های کارکنان منجر به شکل‌‌گیری رفتارها و عمل‌‌‌های منطقی می‌گردد. توسعه انسانی در بعد نگرشی یعنی اینکه نگرش فردی و سازمان نسبت به تحول انعطاف پذیر شود و به محض اخذ دانش‌‌‌های جدید بتواند آن را تبدیل به نگرش سازمانی نماید. انسان توسعه یافته سازمانی از نگرش‌‌‌های اصولی و در عین حال عمیق برخوردار بوده و این به توسعه دانش سازمانی کمک می‌کند.

پ)بعد شغلی: وقتی افراد سازمان در مشاغل خود از نظر تخصص و حرفه‌‌ای آموزش ببینند کار خود را به نحو مطلوبی انجام می‌دهند و این امر موفقیت فرد را به دنبال دارد. توسعه انسانی در بعد شغلی موجب می‌شود که افراد با علاقه بیشتر از تجهیزات و تکنولوژی پیشرفته در تولید استفاده و در کاربرد آن‌ها از خود دقت و بیشتری نشان دهند. ت) بعد ادراک: یکی از ابعاد توسعه انسانی سازمانی این است که کارکنان دارای دیدگاه جامع و کلی نسبت به مسائل و فرآیندهای سازمانی باشند. مهارت ادراکی منجر می‌شود که کارکنان بهتر بتوانند فرآیندها را به همدیگر پیوند و خلاء و دوباره کارها را تشخیص دهند. به طور کلی بعد ادراک جامعه انسانی در سه مقوله جامعیت فکر، تعمیق و انعطاف‌پذیری مصداق پیدا می‌کند.

ث) بعد رفتاری: یکی از ابعاد توسعه انسانی این است که کارکنان سازمان دارای رفتاری استاندارد در سازمان باشند. زمانی که کارکنان رفتار استاندارد داشتند انطباق و سازگاری کارکنان با فرآیندهای سازمانی بهتر خواهد بود.

ج) بعد خلاقیتی: یکی از مقوله‌‌‌های مهم سازمان یافتگی این است که از طریق خلاقیت‌‌‌های فردی سازمان را به سازمانی خلاق تبدیل کنیم. سازمان از طریق خلاقیت می‌تواند فرآیندهای خود را اصلاح و به اثربخشی و کارآیی مطلوب دسترسی پیدا کند. امروز مزیت رقابتی سازمان‌ها در داشتن نیروی انسانی خلاق و دارای فکر است (سلطانی: 1386، ص 88). دوره کنونی حیات بشری با تحولات و دگرگونی‌‌‌های شگفت انگیزی همراه است. سازمان‌ها به عنوان زیر مجموعه‌‌ای از حیات انسانی، باید برای بقاء و بالندگی، خود را در رویایی با این تحولات عظیم آماده نمایند، در غیر اینصورت از گردونه دنیای رقابت خارج می‌شوند. منظور از این آمادگی، آمادگی فناوری و تجهیزاتی نیست بلکه آن‌ها باید کارکنان یعنی سرمایه‌‌‌های اصلی و ارزشمند سازمان را آماده سازند. امروزه موسسات دولتی به داشتن قوانین و مقررات سخت، دیوان سالاری سنگین، کارآیی و اثربخشی پایین و کارمندانی با احساس مسئولیت کم شناخته شده‌اند.

پیتر دراکر (1998) معتقد است که در محیط‌‌‌های ثابت، ایستا و قابل پیش بینی، سازمان‌ها بصورت یکنواخت، کنترل شده و ماشینی عمل می‌کنند. در اینگونه سازمان‌ها مدیران کنترل بیشتری بر کارکنان اعمال کرد، و دستورهای لازم را برای هدایت آنان صادر می‌نمایند و تعیین کننده نحوه انجام وظایف می‌باشند (عبدالهی: 1385، ص 11). امروزه شکاف میان ملت‌ها و جوامع دانایی و نادانی است. بنابراین، چالش اصلی، چالش نیروی انسانی دانا و توانا است. نیروی انسانی به عنوان مهمترین، گرانترین و با ارزشمندترین سرمایه و منبع سازمانی محسوب می‌شود. انسان تنها عنصر ذی شعوری است که به عنوان هماهنگ کننده سایر عوامل سازمانی، نقش اصلی را در میان کلیه عوامل دارد. منابع انسانی نقش اساسی در رشد، پویایی و بالندگی و یا شکست و نابودی سازمان‌ها دارند. از نظر دراکر (1999) رشد اقتصادی مرهون توانمند کردن کارکنان فرهیخته است (عبدالعلی: 1385، ص 150).

توسعه منابع انسانی به مفهوم تولید فکر و ایده توسط کارکنان سازمان است و مفهوم جدید ایجاب می‌کند که کارکنان به کیفیت‌ها و مهارت‌ها مجهز شوند که با دلسوزی و تعهد کامل توانمندی‌ها، انرژی، تخصص و فکر خود را در راستای تحقق مأموریت سازمان قرار دهند و به طور دائم برای سازمان ارزش‌‌‌های فکری و کیفی جدیدی پدید آورند. در مفهوم توسعه انسانی هدف ایجاد مهارت‌هایی است که فرد بتواند خود را برای احراز مشاغل بالاتر و یا مسئولیت سنگین‌تر آماده کند (سلطانی: 1386، ص 87).

2-2- توانمندسازی:

2-2-1- تاریخچه و تعریف توانمندسازی اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال 1788 بر می‌گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می‌دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. گرو (1971) به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می‌کند که شامل تفویض قدرت قانونی، تفویض اختیار کردن، مأموریت دادن و قدرت بخشی است. در سال 1990 (گاندز) توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهوم سازی کرد، ادبیات توانمندسازی تا کنون دگرگونی‌‌‌های زیادی به خود دیده است تا اینکه بالاخره لی (2001) توانمندسازی را زمینه برای افزایش دیالوگ‌ها، تفکر انتقادی، فعالیت در گرد همایی کوچک می‌داند و اشاره می‌کند که اجازه دادن به فعالیت‌هایی که جهت حرکت به فراسوی تسهیم، تقسیم و پالایش تجربیات، تفکر، دیدن و گفتگوها، از اجزای اصلی توانمندسازی هستند. توانمندسازی از سال 1990 رواج یافت.

در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی ریچارد کوتر از دو نوع توانمندسازی به شرح زیر نام می‌برد. اولین نوع توانمندسازی روان سیاسی است که باعث افزایش عزت نفس و احترام به خود شده و نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می‌کند، به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد به توقعات و مهمتر از آن توقع کارکنان در مورد یک تغییر واقعی در رفتار است. نوع دوم توانمندسازی روان نمادین است که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه‌‌ای از پدیده‌‌‌های غیر قابل تغییر می‌شود. در دهه 90 توانمندسازی کارکنان جایگزین واژه دخالت یا درگیر کردن کارکنان در کار شد (قاسمی: 1387).

تعاریف گوناگونی از واژه‌‌‌های توانمندسازی توسط پژوهشگران و صاحبنظران در این زمینه ارائه شده است عبارتند از: توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند در انجام امور داشته باشند. توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت‌‌‌های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزشی افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان بر عهده دارند توأم با کارآیی و اثربخشی. توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساختن سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیت‌‌‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان. توانمندسازی عبارت است از ارتقاء توانایی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت در انجام کارهایشان و مشارکت کامل در تصمیم‌هایی که در زندگی آن‌ها اثر می‌گذارد. توانمندسازی عبارت است از آزاد کردن نیروی درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز. توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت است از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی (ساجدی: 1385).

توانمندسازی پیچیده‌تر از آن است که در ظاهر به نظر می‌رسد. تجزیه و تحلیلی که بوسیله گرشن ام اشپریتزر روی مطالعات متعدد انجام گرفت نشان می‌دهد که توانمندسازی، چهره بعد روانی را در بر می‌گیرد که به انگیزش درونی بالا کمک می‌کند: معنا و مفهوم: ارزش یک هدف کاری بر اساس ایده‌ها یا استانداردهای خود یک فرد مورد قضاوت قرار می‌گیرد. کاری که از معنا و مفهوم برخوردار باشد، هماهنگی خوبی را بین الزامات شغل و باورها، ارزش‌ها و رفتارهای فرد نشان می‌دهد. شایستگی: خود اثر بخشی یا باور شخص نسبت به اینکه می‌تواند با مهارت وظایف خود را انجام دهد. استقلال فردی: یک احساس فردی که حاکی از داشتن حق انتخاب برای تنظیم و انجام اعمال است. تأثیر بر نتایج کار: میزانی که یک فرد می‌تواند بر بروندادهای مهم کار، تأثیر داشته باشد (جی دوبرین: 1387، ص 194). 2-2-2- اهمیت و نقش توانمندسازی نیروی انسانی در سازمان‌های امروزه توانمند کردن افراد موجب می‌شود تا مدیران سریعتر وبدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمندسازی باعث می‌شود کارکنان، سازمان و شغل را از خود بدانند و از کار کردن در آن به خود ببالند. بدون توانمندسازی نه سازمان‌ها و نه مدیران نمی توانند در درازمدت کامیاب باشند. مدیر سازمان، مهمترین عامل در توانمندسازی کارکنان می‌باشند زیرا مدیر به طور مستقیم و غیر مستقیم تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهند. مدیر با تفویض اختیار و قدرت بیشتر به کارکنان، دادن استقلال و عمل به آنان، فراهم نمودن جو مشارکتی ایجاد فرهنگ کارگروهی و با حذف شرایطی که موجب بی قدرتی کارکنان شده است، بستر لازم را برای توانمندی افراد فراهم می‌کند (اسلامیه: 1388).

«باون ولاولر» (1992) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان‌های خدماتی را به شرح زیر توصیف می‌کنند: الف) کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ‌‌‌های سریع و به موقع می‌دهند. ب) افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ‌‌‌های سریع و به موقع می‌دهند. پ) کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند. ت) کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می‌کنند. ث) کارکنان توانمند می‌توانند منبع بزرگی از‌اندیشه‌‌‌های خدماتی باشند (اسلامیه: 1387). در دنیای کسب و کار امروزه هر سازمانی که نتواند سریعتر، ارزانتر، با کیفیت بالاتر از رقبای جهانی خود تولید کند از صحنه بازار حذف خواهد شد در این میدان پر رقابت، سازمان‌هایی می‌توانند موفق عمل کنند که از تمامی ظرفیت‌‌‌های خود بهره بگیرند. سازمان‌هایی که همچنان بر استفاده از الگوهای سنتی مدیریت که مبتنی بر سیستم‌‌‌های سلسله مراتبی و دستوری است اصرار می‌ورزند راه به جایی نخواهند برد (قنبری: 1386، ص 7).

به واسطه تغییر محیط کسب. کار، مدیریت منابع انسانی (HRM)، نیز لزوماً باید تغییر کند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش‌بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار در خصوص آینده، مدیریت منابع انسانی باید تغییر کند. آینده غیرقابل پیش‌بینی است و مشکل است تعیین کنیم که چه پیش خواهد آمد. از اینرو انعطاف‌پذیری و کسب دانش کافی در جهت پاسخگویی به این عدم قطعیت‌ها مهم است (خیر‌اندیش: 1383، ص 33). شاید در میان صاحبنظران، کارشناسان و دست‌اندرکاران صنعت کسی پیدا نشود که معتقدباشدانسان‌ها شالوده و بنیاد ثروت ملی هستند. سرمایه انسانی به معنای دانش، مهارت‌ها، انگیزش‌ها در سازمان می‌باشند. بر خلاف تصوری که سال‌ها پیش وجود داشت، تأسیسات گسترده، ماشین آلات زیاد و نوین، هیچ یک بدون داشتن نیروی انسانی کارآمد و توانا، سود چندانی برای شرکت‌ها و بنگاههای اقتصادی نخواهد داشت و مدیران اینگونه واحدها به زعم هزینه بسیار، سودی‌اندک خواهد داشت. سودی که پس از گذشت مدتی تبدیل به زیان می‌شود (بابایی: 1381، ص 86). امروزه وظیفه مدیریت این است که گروهی توانا بسازد. برای تحقق این کار بعضی عناصر مهم باید توسعه یابند. مدیران و کارکنان، در توسعه این عناصر سهیم هستند. عناصر مزبور، شالوده فرآیند تصمیم‌‌گیری مبتنی بر توانمندسازی را شکل می‌دهند. احترام، اطلاعات، کنترل، تصمیم گیری، مسئولیت‌ها، مهارت ها. توان افزایی به مدیران (مدیرانی که مشتاق تحول اساسی باشند) امکان می‌دهد تا از دانایی، مهارت، تجربه و انگیزه همه افراد سازمان بهره برداری کنند. مدیرانی که توان افراد را تقویت می‌کنند در واقع بار مسئولیت آن‌ها را افزایش می‌دهند تا نتیجه‌‌ای بهتر حاصل شود (جعفری: 1380، ص 36).

می‌توان گفت که شدت علاقه به توانمندسازی کارکنان در میان مدیران سازمان‌ها و محققان بدون دلیل نیست. کانگرو کاناگو (1988) دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی بر می‌شمرند: الف) مطالعات مهارت‌‌‌های مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخش سازمانی و مدیریتی است. ب) تجزیه تحلیل قدرت و کنترل در سازمان‌ها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می‌دهد. پ) تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقاء گروه دارد. توانمندسازی یکی از نویدبخش‌ترین مفاهیم دنیای کار بوده که کمتر به آن توجه شده ولی اکنون به موضوعی روز تبدیل گشته است. اما علیرغم بحث‌‌‌های فراوان درباره فواید توانمندسازی، بهره برداری از آن ‌اندک و ناچیز است و هرچند توانمندسازی به مدیران این امکان را میدهد که از دانش، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده کنند اما متأسفانه تعداد مدیران و گروه‌هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی را بدانند ‌اندک است (بلانچارد و همکاران: 1999، ص 11). از طریق توانمندسازی، مدیران واقعاً اثربخشی خود را چند برابر کرده، سازمان‌های آن‌ها کارآمدتر شده و می‌توانند طور دیگری باشند.

با وجود اینکه اکثر مدیران توانمندسازی را مهارتی می‌دانند که باید اجرا و تجربه شود، اما اجرای واقعی آن در مدیریت امروزه، به ندرت صورت می‌گیرد (وتن و کمرون: 1998، ص 377). اسکات و ژافه (1991) در خصوص اینکه چرا کارکنان را توانا سازیم می‌نویسند که سازمان، هم از درون و هم از برون مورد هجوم قرار می‌گیرد. از نظر برونی رقابت شدید در سطح جهانی، تغییرات سریع باور نکردنی، تقاضای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع، پاسخگویی سریع را از سازمان‌ها می‌طلبند. از جنبه درونی کارکنان احساس می‌کنند که با آنان صادقانه برخورد نمی شود، مأیوس و سرخورده شده و سازمان پیوسته توقع بیشتری دارد و مرتباً قواعد بازی را تغییر می‌دهد. در عین حال، کارکنان طلب کار با معنی بوده، صراحت و صداقت بیشتری خواستارند، و خودیابی و شکوفایی بیشتری از کارشان می‌خواهند. مدیر باید در مقابل این فشارها، گروهی را به کار بگیرد تا سازمان بتواند وظایفش را انجام دهد. تغییر سازمان‌های سنتی و ظهور سازمان‌های جدید نیز لازمه توجه بیشتر به توانمندسازی است. سازمان‌های سنتی فقط به آدم‌هایی نیاز دارد که کار معینی انجام دهند و سوال نکنند، محیط کار امروزی، به کارکنانی نیاز دارد كه تصمیم گرفته‌اند، راه حل‌‌‌های تازه‌‌ای برای مسائل پیدا کنند، خلاقیت داشته و در قبال نتایج کار، مسئول شناخته شوند (عبدالهی: 1385، ص 23). 2-2-3- مدل‌‌‌های توانمندسازی بصورت اجمال مدل‌‌‌های توانمندسازی را به شرح ذیل می‌توان برشمرد: مدل‌هایی که بر ویژگی‌‌‌های عام توانمندسازی تأکید دارند: الف) مدل توماس و لتهوس: این مدل در مبحث توانمندسازی با رویکردی شناختی شرح داده است. ب) مدل باون و لالر: دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم‌‌گیری ایفا می‌کند که موجب توانمندی می‌شود. این صاحبنظران، عامل توانمندی را در چهار جزء سازمانی زیر می‌دانند: 1. اطلاعات درباره عملکرد سازمانی 2. پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی 3. قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان 4. قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر عملکرد سازمان وقتی توانمندی وجود دارد که شرکت‌‌‌های قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش‌ها را در سازمان توزیع کنند و اگر از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی صفر خواهد بود. ب) مدل اسپریتز: اسپریتز، مبنای آزمون مدل توماس و لتهوس، مدل خود را به شرح زیر بیان می‌دارد: ث) مدل آلفرد باندورا: باندورا اعتقادات خود اثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی، مفهوم سازی کرده است. حاصل تلاش وی معرفی مدلی با چهار عنصر به شرح زیر می‌باشد:

1. استفاده از حمایت اساسی مثبت در فشارها و هیجانات کاری.

2. استفاده از ترغیب و تشویق مثبت.

3. داشتن مدل از افراد موفق، که آن‌ها را می‌شناسند.

4. تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام دادن موفق کارها (تجربه موفق). ج) مدل‌‌‌های اقتضایی - مدل بلانچارد، زیگاری: در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربی گری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی، از جایگاه ویژه برخوردار است. مدیر، باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه‌‌ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. - مدل سیستمی توانمندسازی: در این مدل، با استفاده از ابزار تحلیلی سه بعدی ساختار رفتار و زمینه، متغیرهای مرتبط با توانمندسازی معرفی شده‌اند (لرستانی: 1388، ص 6 و 7). توانمندی، فرآیندی است که باعث ارتقای احساسات خود کامیابی در میان کارکنان سازمان می‌شود. فرآیند توانمندسازی به تفویض اختیار تصمیم‌‌گیری در پایین ترین سطح ممکن سازمانی نیازمند است. توانمندسازی روش نوینی برای بقاء سازمان‌های پیشرو در محیط رقابتی است. اکثر مدیران تصور می‌کنند با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند در حالیکه فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایی دارند. توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می‌توانند به خوبی وظایف‌شان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حل‌‌‌های مناسب برای مشکلات پیدا کنند. فرآیند توانمندسازی در سه مرحله شامل: تسهیم اطلاعات، استقلال کاری و تشکیل گروه‌های خودگردان صورت می‌گیرد. امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است نه پایان یک کار، بلکه یک فرآیند شدن است و باید به عنوان یک بخشی از فرهنگ سازمانی محسوب گردد.

فرآیند توانمندسازی در سه مرحله انجام می‌شود: الف) تسهیم اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی در اختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می‌شود. کارکنان اگر اطلاعات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم‌‌گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث حس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می‌شود. اطلاعات، خون حیات توانمندسازی است. ب) استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیری کند. عوامل تعیین کننده مرز فعالیت‌ها عبارتند از: - مأموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟ - ارزش ها: حدود فعالیت شما چیست؟ - تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟ - اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟ - نقش ها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می‌شود؟ ت) جایگزین جایگاه سلسله مراتب سازمانی سنتی با گروه‌های خودگردان: گروه‌های خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها بر عهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می‌شود. این گروهها از طریق گذراندن دوره‌‌‌های آموزشی قادرند مهارت‌‌‌های لازم را کسب و در حین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروه‌های خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند مگر آنکه گامی در جهت توانمند شدن باشد. عملکرد گروه‌های خودگردان به صورت مشارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست؟

این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مدیران بر می‌آمد. بنابراین این گروهها را می‌توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان کرد (آقایار: 1382، ص 45). کوبین و اسپرتیزر توانمندسازی را در دو دیدگاه ارائه کرده‌اند: الف) دیدگاه مکانیسم: مدیران و محققین بر این باورند که توانمندسازی تفویض اختیار در تصمیم‌‌گیری در درون مرزهایی مشخص و واگذاری مسئولیت به افراد که به ارزیابی کارهای خود بپردازند. ب) دیدگاه ارگانیک: مدیران و محققین بر این باورند که توانمندسازی توانایی ریسک‌پذیری، توسعه و تغییرات و درک نیاز کارمندان است. ایجاد مدل رفتاری توانمندسازی کارکنان، ساخت تیم جهت تشویق انجام کارهای مشارکتی بین افراد و صحه گذاشتن بر عملکرد افراد می‌باشد (رضینی: 1386). تقویت مثبت یکی از ابزارهای توانمندسازی است که در فرآیند تغییر رفتار مورد استفاده قرار می‌گیرد. با شناسایی و پاداش به رفتارهایی که موجب بهبود عملکرد می‌شوند دستگاه مدیریتی می‌تواند احتمال تکرار آن رفتار را بالا ببرد. دانش یا آگاهیهایی که ما درباره یادگیری داریم تأیید کننده این مطلب است که تقویت رفتار (در مقایسه با تنبیه) موثرتر واقع می‌شود. تنبیه اثری موقت دارد و رفتار نادرست به صورت موقت سرکوب می‌شود ولی باعث تغییر یا تحول همیشگی نمی شود، از سوی دیگر تنبیه سبب رنجش فرد می‌شود (رابینز: ج 1، 1386، ص 181).

2-2-4- توانمندسازی به عنوان رویکردی شناختی به اعتقاد صاحب نظرانی همچون توماس ولتهووس، توانمندسازی عبارت است از انگیزش درونی افزایش یافته وظیفه که در یک مجموعه چهار شناختی که انعکاس دهنده نگرش افراد در مورد نقش‌‌‌های کاریشان است آشکار می‌شود. این شناخت‌‌‌های چهار گانه عبارتند از: معنادار بودن، احساس شایستگی، احساس موثر بودن، حق تعیین سرنوشت. به عبارت جامع‌تر، چنانچه بتوانیم چهار ویژگی فوق را میان افراد پرورش دهیم آن‌ها احساس توانمندی خواهند نمود. 2-2-5- عوامل موثر بر توانمندسازی امروزه وظیفه مدیریت این است که گروهی توانا بسازد. برای تحقق این کار بعضی از عناصر مهم باید توسعه یابند. مدیران و کارکنان، در توسعه این عناصر سهیم هستند. عناصر مزبور، شالوده فرآیند تصمیم‌‌گیری مبتنی بر توانمندسازی را شکل می‌دهد. احترام، اطلاعات، کنترل، تصمیم گیری، مسئولیت، مهارت‌ها «جان کارلوس» و همکارانش در کتاب «مدیریت تواناسازی» توضیح می‌دهند که: تواناسازی دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون هم قدرت زیادی دارند (به صورت سرمایه‌‌ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. تواناسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می‌کنیم. تواناسازی در اصل یک مفهوم مالکیت دارد و با سیستم عقیدتی مدیریت بالا شروع می‌شود.

«جک کارتز» می‌گوید: موفقیت از آن فردی است که ایده و توانایی اداره کردن کارکنان و سوق دادن آن‌ها را به سوی یک ایده مشترک داشته باشد. من مایلم روشی برای چنین شرایطی پیشنهاد کنم که بهره‌‌وری و کارایی را افزایش و تعداد کارکنان را ثابت نگه دارد. و این راه همان تواناسازی است. مفهوم تواناسازی کارکنان، نظریه «تضاد سازمان با افراد» را مورد سوال قرار می‌دهد. فلسفه تواناسازی می‌گوید که سازمان می‌تواند افراد خود را راضی کند و در عین حال آنچه را نیاز دارد به دست آورد. این رابطه می‌تواند یک برد به نفع دو طرف باشد. سه عنصری که زمینه تواناسازی را در محیط کار بوجود می‌آورند عبارتند از: نگرش‌ها، روابط، ساختار سازمانی. رمز اساسی ایجاد یک سازمان توانمند، این است که انگیزاننده‌‌‌های جدید استفاده کنیم تا محیط کاری بوجود آید که در ان افراد «بخواهند کار کنند». یعنی دریابید که کارکنانتان با رغبت بیشتری در انجام دادن امور به شما کمک خواهد کرد. به عبارت دیگر، نقش جدید شما به عنوان یک مدیر توانمندساز، عبارت است از هماهنگ کردن تلاش‌ها، به دست آوردن منابع، برنامه ریزی استراتژیک، کار کردن با مشتریان، تعلیم کارکنان و نظایر آن (جعفری: 1380، ص 36). دایان تریس» در کتاب 10 گام به سوی تواناسازی چنین می‌گوید «شاید یکی از عواملی که بتوان دیگران را توانمند نمود این است که به آن‌ها بگویی که چه کاری را از آن‌ها انتظار دارید انجام دهند؟ بدون اینکه بطور واضح مشخص کنید چه انتظاری ار آنها دارید موفقیتی در کار نخواهد داشت. ممکن است چنین تصور شود که این موضوع ساده‌‌ای است چون کارکنان می‌دانند که شغلشان چیست. آنها در بدو استخدام می‌دانستند وظایف‌شان چیست. هنگامی که کارکنان درک و فهم شفاهی راجع به مسئولیت‌شان ندارند، بوقوع می‌پیوندد، وقت هدر می‌شود و انرژی به واسطه تشویق و اظطراب و تردید ازبین می‌رود. بدون وجود یک تعریف روشن از مسئولیت‌ها کارکنان به مثابه یک کشتی بدون قطب نما هستند (قنبری: 1386، ص 29). مهمترین عامل بهینه سازی نیروی انسانی در سازمان‌ها محیط رقابتی‌‌ای است که در سازمان در آن به فعالیت می‌پردازد.

سازمان‌هایی که ناگزیرند برای بقا در یک محیط رقابتی فعالیت کنند سعی در بهینه سازی منابع گوناگونی که در اختیار دارند نمایند و بهینه سازی نیروی انسانی به عنوان کلیدی ترین و اصلی ترین منبع کسب و کار از اهمیت زیادی است. پس اگر این امر به وقوع بپیوندد به تدریج توانمندسازی نیروی انسانی به یک باید تبدیل می‌شود (بابایی: 1381، تدبیر 129). توانمندسازی بیش از یک حالت فکری، الگوی رفتار گروهی یا خط مشی سازمانی است و وجود آن منوط به حمایت از جانب نگرش‌‌‌های فردی، رفتارگروهی و ارزش‌‌‌های سازمانی است. مادامی که تغییر تنها در یکی از این سطوح بوجود آید، تلاش‌‌‌های فراوان در ایجادتوانمندسازی به شکست خواهد انجامید. مدیر توانمندساز، افراد را با درگیر و متعهد نمودن نسبت به وظایف لازم، متأثر می‌کند و به اجبار روی نمی آورد. او از خواسته‌‌‌های طبیعی آن‌ها در راستای مفید بودن و ایجاد تفاوت کردن، استفاده نموده و آن‌ها را در قالب فعالیتی متمرکز شکل می‌دهد. اغلب، سازمان‌ها تنها برای تلاش فردی و نه گروهی پاداش قائل می‌شوند، در حالیکه مدیر توانمندساز سعی می‌کند برای کار گروهی، مشارکت و کمک به یکدیگر، پاداش‌‌‌های جدیدی را فراهم می‌آورد (دنیس: 1375، ص35).

مارکو (1996) راهبردهای زیر را برای توانمندسازی کارکنان مطرح می‌سازد: (عبدالهی: 1385، ص 60) با کارکنان به عنوان افراد بالغ، دارای صلاحیت و دارای قدرت یادگیری برخورد نمایید. به کارکنان آزادی عمل، شور و اشتیاق و انرژی بدهید. قدرت و مسئولیت به کارکنان داده شود. کارکنان را در راهبردها و برنامه‌ها مشارکت دهید. بین نیازهای کارکنان و نیازهای سازمان تعادل برقرار کنید. تیم‌‌‌های کاری و توانمندسازی یکی از شیوه‌‌‌های متداول برای توانمندسازی این است که به گروه‌های کاری، اختیار بیشتری بدهیم تا خود را مدیریت کنند. یکی تیم کاری، یک گروه کوچک از کارکنان با مسئولیت کلی، برای انجام یک وظیفه است، به طوری که بیشتر امور را خود تیم مدیریت می‌نماید. اعضای تیم وظایف گوناگونی را انجام می‌دهند و این بر عکس تخصص گرایی موجود در خط تولید است. تیم‌‌‌های کارکنان توانمند می‌شوند تا بسیاری از وظایف سنتی مدیریت مانند واگذاری وظایف، حل مشکلات مربوط به کیفیت، انتخاب، آموزش و مشورت با اعضای تیم را انجام دهند.

گذر از ساختارهای سنتی به سمت تیم‌‌‌های کاری، به وقوع پیوسته است (اندروجی: 1387، ص196). ماهیت گروه توانمند شده: این گروه در جایی که توانمندسازی رشد می‌کند، قرار دارد. مهمترین عنصر توانمندسازی، رابطه مستقیم این فرد و افرادی است که با آن‌ها ارتباط دارد. به گروهی توانمند گفته می‌شود که خود را به عنوان یک واحد با هدفی روشن و آشکار در نظر گیرد. این گروه خصوصیت‌‌‌های محور کار، قدرت، مهارت، کنترل، اقتدار و پاداش را کنترل می‌کنند. گروه توانمند برای نیل به نتایج بهینه از استعدادهای دست‌اندرکاران زمینه‌ها استفاده می‌کند. لذا هم افزایی ناشی از همکاری افراد متعهد، اغلب نتایج قابل توجهی به بار می‌آورد. برای افزایش و توسعه هم‌افزایی، عناصری وجود دارند که باعث ایجاد گروه توانمند می‌گردند. مواردی که لازم است در یک گروه توانمند تقسیم شوند عبارتند از:

1- مالکیت 2- مسئولیت 3- اقتدار 4- پاداش‌ها 5- تحرک در سازمان‌های توانمند با کارکنان به عنوان یک شریک یا همکار برخورد می‌شود و متعاقب آن گرچه سازمان از کارکنان انتظارات زیادی دارد اما به موازات آن با ایجاد زمینه‌‌‌های مساعد سعی می‌کند افراد با حداقل مشکل و موانع کار مواجه شوند. از کارکنان انتظار می‌رود با فراگیری مداوم مهارت‌‌‌های جدید و رشد مستمر از طریق آموزش‌هایی که که برای آن‌ها طراحی و اجرا می‌شود، زمینه‌‌‌های مساعد را برای رشد و توسعه خود فراهم کنند. عملکرد کارکنان به گونه‌‌ای مورد سنجش و نظارت قرار می‌گیرد که عملکرد بهینه ترغیب و تشویق شود. اهداف برای کلیه حوزه‌‌‌های عملکردی تدوین شده‌اند و بازخوردهای مستمر به کارکنان در رابطه با میزان تقارن عملکرد آنان با اهداف تعیین شده ارائه می‌شود (آقایار: 1382، تدبیر: 1385)

تواناسازی کارکنان و فعال کردن توانایی‌ها و ظرفیت‌‌‌های بالقوه آن‌ها بسیاری از نیازهای سازمان‌ها را در دنیای پیچیده امروز برطرف خواهد ساخت. استفاده از روش‌های مختلف آموزش و بهسازی سبب خواهد شد کارکنان توانا شده و به سازمان و خودشان نفع برسانند و بصورت هدفدار و مستمر در بهسازی خود و نظام سازمانی و فرآیند کاری تلاش نمایند. از اینرو سیاست تواناسازی کارکنان به عنوان یک سیاست اصلی در رابطه با نیروی انسانی هم برای مبارزه با کاهش نیروی انسانی و هم برای بهره‌‌گیری از فرصت‌‌‌های آتی مطرح است. نکات زیر در تواناسازی کارکنان الزامی است: بروکراسی باید به حداقل کاهش یابد. کارکنان باید به دنبال توانمند شدن باشند. تواناسازی با آزاد کردن نیروی بالقوه در افراد مرتبط است. و نیز به اصول سه گانه زیر پای بند باشند: همه کس را در اطلاعات سهیم کنید. با تعیین حدود خود مختاری را ایجاد کنید. تیم‌ها را جایگزین سلسله مراتب سازید (جوادین: 1385، ص 308). توانمندسازی فرهنگ پیچیدهای دارد. و به سادگی قابل بیان نیست. عده‌ای فرهنگ سازمانی را اساس شكل گیری توانمندسازی می‌دانند. سازمان‌هایی موفق به اجزای فرایند توانمندسازی می‌شوند كه دارای اصول ارزشی (ارزشهای تقویت كننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی كه از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند كاركنان خود را تشویق به توانمندسازی كنند. شما وقتی گروه كاری موفق دارید كه محیطی فراهم سازید تا كاركنان بتوانند با تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می‌گویند.

اوپرمن فرهنگ توانمندسازی از كاركنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می‌شود. توانمندی كاركنان هیچگاه مترادف با نامتوانب مدیریت نبوده، بلكه كاركنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفاده كنند. در سازمانی مانند مزدا با به كارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، كاركنان می‌توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده كنند (آقایار:صص 31-28) شالوده، ثروت ملی یك كشور را مردم و به عبارت دیگر سرمایه انسانی در قالب دانش، مهارتها سازمان‌ها و انگیزه هایشان تشكیل می‌دهد. داراییهای اصلی یك شركت مدرن (كاركنان) هر شب محل كار خود را برای صرف شام در خانه ترك می‌كنند، در مقام یك مدیر شما باید قدرت و كنترل بر اشخاص را واگذار كنید تا اثر بخشی، انگیزه و بهره‌وری بیشتر حاصل گردد. توانمندسازی شیوه كاملا متفاوتی از كاركردن اشخاص با یكدیگر است (دنیس: 1375، ص 1) سازمان‌ها از طریق فراگرد كارمند یابی برای جذب داوطلبان توانمند برای تصدی منصب‌های خالی اقدام می‌كنند- كارمند یابی هم از داخل سازمان و هم از خارج آن صورت می‌پذیرد- كارمند یابی باید مشاغل را به طور دقیق بررسی كرد تا بتوان بر مبنای اطلاعات به دست آمده، كاركنانی توانمند را برای اشتغال در منصب‌های مناسب جذب كرد- با برنامه‌ریزی پیشرفت، به طور منظم تمایلات و توانایهای افراد با فرصتهای موجود تطبیق داده می‌شود تا امكان تحقق اهداف آنها فراهم آید؛- در صورتی به دلیل ارتقاء انتقال، بازنشستگی و انفصای افراد، تعیین جانشین برای آنها ضرورت یابد، باید با آنها منصفانه برخورد شود ضمن آنكه باید به طور مستمر به روز شود تا قدرت رقابت سازمان برای دستیابی به نیروهای برتر در بازار كار، حفظ گردد (رضائیان: 1380 ص 403).

در محیط‌های سازمانی كه عدم اعتماد حاكم باشد، تلاشهای توانمندسازی موفق نخواهد بود. اعتماد، پایه و اساس توانمندسازی است. برای توانمندسازی باید نوعی احساس اطمینان به قابلیت اعتماد مدیر در كاركنان به وجود آورد تا آنان به جای پاییدن و بد گمانی، اطمینان یابند كه هم مدیر و هم سازمان درست كارکنند. این اطمینان كمك می‌كند تا تردید، عدم اطمینان و ابهام، در روابط بین كاركنان و مدیر از بین برود. می‌توان گفت مهم ترین عامل در توانمندسازی كاركنان، مدیر سازمان می‌باشد. زیرا مدیر هم به طور مستقیم و هم بطور غیر مستقیم تمام عوامل محیط سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد (عبدالهی: 1385، 84 و 96) ساختن و پرداختن توانمندیها، بیدرنگ به «من و نفس انسانی» بر نمی‌گردد. در اینجا پای مسئولیت در میان است. بها دادن به هوشمندیها نباید كمتر از نازیدن به نژاد، جنسیت یا رنگ چهره و مو گرفت هوشمندی هدیه‌ای از خداوند و طبیعت انسانی است چرا نباید بدان به شایستگی بهاداد و با كوشش و توجه لازم، آنرا به توانمندیهایی ارزنده در زندگی تبدیل نمود؟ با این رویكرد، بی توجهی به توانمندیها و نمی‌توان را سخت كوش و فعالیتی مثبت به حساب آورد. برعكس؛ برترین مسئولیت، بیشترین چالش- و اگر با خود روراست باشیم- بالاترین افتخار، این كه به توانمندیهای نهفته در خود بپردازیم و با كوشش فراوان درخود آنها را آشكار نمود و بكار ببندیم (بالینكهام: 1384، ص 144).

2-2-6- رهنمودهایی برای اجرای توانمندسازی الف) تفویض اختیار به رده‌های پائین تر، باید روش و بدون ابهام باشد. افراد باید از نوع كاری كه اختیار انجام آن را دارند و همچنین از مسئولیت خویش اطلاع داشته باشند. ب) برنامه‌ریزی باید در تمامی سطوح یكپارچه و مشاركتی باشد. افراد باید در برنامه‌ریزی درگیر شوند،تا اهداف و برنامه‌ها را درك نمایند. آنان باید تعهد لازم برای اجرای موثر برنامه‌ها را داشته باشند. ج) مدیران در كلیه سطوح خصوصا در سطوح بالا، باید مهارت قوی در امر ارتباطات داشته باشند. اطلاعات كلید درك اهداف، مسئولیت‌ها و همچنین درك یك تصویر كلی از امور می‌باشد. د) تغییر قدرت مقام- وقتی سازمانی برای انتقال قدرت به سطوح پایین سازمانی اقدام می‌كند، باید الگوی موجود قدرت مقام را نیز تغییر دهد. تغییر الگوی، سوالات مهمی را مطرح می‌سازد. مثلا، آیا افراد توانمند شده می‌توانند در مورد اعطای پاداش‌ها و اعمال تنبیهات اقدام كنند؟ آیا حق جدید آنان برای اقدام، در چارچوب رسمی اقتدار سازمانی قانونی شده است؟ در موارد بسیاری تلاش برای توانمندسازی موجب نارسایی در الگوی جا افتاده قدرت مقام می‌شود و مدیران میانی و مدیران سطوح پایین‌تر را مورد تهدید قرار می‌دهد. چنانچه یك سرپرست گفته است. تمامی مباحث توانمندسازی برای مدیران بالا با شكوه جلوه می‌كنند. ه) توسعه محدوده بی تفاوتی- هنگامی كه به برنامه توانمندسازی مبادرت گردد، مدیریت ملزم به شناخت محدوده موجود بی تفاوتی و توسعه منظم آن می‌باشد. غالبا، مدیریت فرض می‌كند كه از دستورهایش در مورد توانمندسازی پیروی می‌شود.

و) قدرت به عنوان بسط سهم- همراه با توانمندسازی، كاركنان باید برای توسعه قدرت و نفوذ بالقوه خویش، آموزش ببینند این امر مشكل ترین وظیفه برای مدیران و چالشی سخت برای كاركنان می‌باشد. زیرا اغلب پویایی رابطه بین سرپرست و زیردست را تغییر می‌دهد. رمز موفقیت، تغییر مفهوم قدرت در سازمان است (سرمرهورن: 1386، ص 200).

ز) بلانچارد و همكاران (1996) اولین كلید توانمندسازی سهیم كردن همه كاركنان در انواع اطلاعات می‌دانند: اطلاعات راجع به چگونگی انجام كارها، سوددهی، ضایعات، بودجه، سهم بازار، بهره وری، نواقص و نظایر آن، آنها بیان می‌دارند كه كاركنان بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولانه عمل كنند. مدیران با دادن اطلاعات به كاركنان در آنان اعتماد به وجود نمی‌آورند با دادن اطلاعات به افراد، آنان احساس می‌كنند كه مورد اعتمادند. به طور كلی سهیم شدن هر فرد در اطلاعات: - اولین كلید در توانمندسازی، افراد و سازمان است. - به كاركنان امكان می‌دهد كه وضعیت فعلی سازمان را بطور روشن بدانند - در سراسر سازمان اعتماد به وجود می‌آورد. - طرز فكر سلسله مراتب سنتی از یاد می‌رود -به افراد كمك می‌كند كه بیشترین مسئول باشند. - افراد را بر می‌انگیزد تا مانند مالكان سازمان عمل كنند (عبدالهی: 1385، ص 81) براساس متون توانمندسازی اقدامات عملی زیر را می‌توان برای توانمند كردن كاركنان معرفی نمود: الف) نشان دادن تعهد رهبر از طریق: تفكر استراتژیك در مورد حوزه‌های كه نوآوری در آنها موجب یافتن فعالیت می‌شود. سازماندهی مجدد و منسجم كردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها، ایجاد یك جو اعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه مشاركت در فعالیت جهت محك زدن موقعیتهای سازمان. ب) مورد توجه قرار دادن كاركنان از طریق: اعتماد سازی در یك محیط مبتنی به همكاری، مشاركت دادن كاركنان در اتخاذ تصمیمات قبل از اخذ تصمیم نهایی ت) آموزش كاركنان جهت افزایش دانش، مهارت و توانائیهای آنان از طریق: ارائه تركیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای كاركنان، آموزش شیوه‌های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی، توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان. ج) به كارگیری تیم‌های كیفی از طریق: ایجاد تیمی از كاركنان كه فعالیتهای چند گانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند، واگذاری مسئولیت به تیم و اعضای آن. د) مشاركت كاركنان در برنامه‌ریزی و تسهیم اطلاعات عملكردی از طریق: ایجاد مكانیسمی برای مشاركت كاركنان در فرایند برنامه ریزی، قرار دادن اطلاعات عملكردی از طریق تشكیل جلسات. ه) تفویض اختیار از طریق: حذف بخشی از رده‌های نظارتی، ایجاد یك موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای كاركنان. بنابر این در توانمندسازی اصلی منابع انسانی هستند. آشنایی با اهداف توانمندسازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان كاركنان است كه موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا و انجام آن می‌شود (رجایی پور: 1387).

برای تغذیه هر چه بیشتر توانمندی در گروهها، مدیران مقوله‌های بسیاری را مورد آزمون قرار داده‌اند. ایجاد مستقیم پیشنهادها- انتخاب كارمند نمونه ماه- آموزش- تشكیل گروه كاری- ایجاد دوایر كیفی- گفتگوهای تشویقی- غنی‌سازی شغلی. اگر این مقوله‌ها بخاطر ایجاد ساختارشان توسط مدیر و عدم استفاده از رویه مشاركتی، كار ساز نبوده‌اند، تصمیم گیریهای مشاركتی خارق العاده‌ای بین این مقوله‌ها وجود نداشته و هیچ یك از این تكنیكها به تنهایی موثر نمی‌باشند (دنیس: 1375، ص 67). مهمترین عنصر توانمندسازی عبارتست از ارتباط مستقیم بین فرد و افرادی كه با آن سروكار دارد. - عامل سوم مدیران رده بالا به ویژه نحوه رهبری، جهت دهی و دیدگاه آنهاست. - عامل چهارم نیز كه سیستم‌های سازمانی ساختارها و خط مشی‌ها را تشكیل می‌دهد باید مورد توجه قرار گیرند (دنیس 1375ف ص 68) توانمندسازی یكی از روش‌های افزایش عدم تمركز، آزادی عمل و مسئولیت‌‌پذیری كاركنان به حساب می‌آید. توانمندسازی سالم ترین روش برای تسهیم قدرت است با این روش حس اعتماد, انرژی مضاعف، غرور، تعهد و خوداتكایی در افراد ایجاد می‌شود و حس مشاركت جویی در امور سازمانی افزایش یافته، در نهایت بهبود عملكرد را به دنبال خواهد داشت. توانمندسازی ظرفیت بالقوه‌ای را برای بهره برداری از توانایی انسانی ایجاد می‌كند. مدیر توانمند برای تسریع حركت به طرف توانمندسازی سازمان بایستی اقدامات زیر را در سازمان انجام دهد: - فراهم نمودن جوی با احساس مثبت به وسیله پشتیبانی از افراد - استفاده از ابزار پاداش با احساس مثبت به وسیله پشتیبانی از افراد - استفاده از ابزار پاداش و تشویق - ایجاد فضای اعتماد - پرورش مسئولیت‌‌پذیری و خلاقیت افراد - كاهش قوانین سخت و غیر قابل تغییر - ساختاردهی مجدد واحدهای سازمانی با زنجیره‌های كوچ - كاركنان را به خود وابسته نكنید و روش كار را برای آنان تشریع كنید. - بین نظارت سازمانی و خلاقیت فردی تعادل ایجاد كنید. - فرصت ملاقات را برای همه كاركنان فراهم كنید و خود به ملاقات آنان بروید - سعی كنید كاركنان خود را به خوبی بشناسید و به توانایی‌های آنان پی ببرید - به كاركنان خود اعتماد كنید - رفتارهای شما منعكس كننده عدالت در رفتار باشد - به كاركنان بازخوردهای مثبت بدهید و آنها را تحقیر نكنید (سایت دانشگاه علوم پزشكی مشهد: 13879 نیكسون نوعی استراتژی پنج قسمتی توانمندسازی را برای بهبود سازمانی این گونه بیان می‌كند: 1- ایجاد بینشی، اولویت بندی و عمل در جایی كه بیشترین تاثیر گذاری را ممكن می‌سازد 2- بهبود و ایجاد رابطه‌ای قوی با همكاران 3- گسترش شبكه ای، و استفاده از گروه‌های حمایتی داخل و خارج (پوركیانی: 1387، ص 20)

اجرای عوامل توانمندسازی در سازمان‌ها بسیار مفید و باعث افزایش بهره‌وری سازمان و كاركنان می‌شود. لازمه اجرای این تكنیك نیاز سازمان، پشتیبانی مدیران ارشد آن و همكاری با كاركنان و عوامل اجرای در پیشبرد امور است. از جمله موانع اجرایی این عوامل عبارتند از: الف) حاكم بودن ساختار رسمی و سلسه مراتبی ب) پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یكدیگر ت) نگرش نامناسب مدیران به كاركنان و سبك‌های مدیریت و رهبری نامناسب ث) فقدان مهارت‌های لازم در كاركنان ج) تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم‌های پرسنلی غیر هماهنگ چ) تشنج و استرس در محیط كاری (آذری نیا: شماره 810) د) ابوالقاسم فخارین: توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در كاركنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی كه در سازمان به عهده دارند توام با كارایی و اثر بخشی. یقینا تحقق چنین امری علاوه بردانش و تجربه كاركنان با عنصر كار سازمان به نام انگیزه در كاركنان میسر خواهد شد. ر) محمد جواد شیخ: توانمندسازی رویكردی مدیریتی است كه به كاركنان اختیار اساسی داده می‌شود تا آنها خود به اتخاذ تصمیم بپردازند. توانمندسازی زمانی اتفاق می‌افتد كه كاركنان آموزش كامل دیده باشند، شرایط كار برایشان مهیا باشد، ابزار كار داشته باشند. تیم شامل افرادی باشد كه درگیر در كار باشند و به افرادی كه در اتخاذ تصمیم مشاركت دارند، متناسب با عملكرد، پاداش داده شود. ش) مهدی ایران نژاد پاریزی: هدف از توانمندسازی، ارائه بهترین منابع فكری مربوط به هر زمینه از عملكرد سازمان است. به عبارت دیگر هدف این است كه ذی صلاح ترین كاركنان بیشترین نفوذ را در مناسبترین شیوه‌ها اعمال كنند. هنگامی كه توانمندسازی به درستی فهمیده شود، دارای ویژگیهای ذیل است:

1- توانمندسازی به وضوح با ایده بهبود مستمر در عملكرد كلی سازمان مربوط می‌شود.

2- توانمندسازی روی بیشترین استفاده از منابع فكری عرضه شده در همه افراد سازمان تمركز دارد.

3- توانمندسازی شرایط و ابتكاراتی خلق می‌كند كه در ورای هر چیزی كه در زمینه عقاید پیشین مانند مدیریت مشاركتی و درگیری در كار‌اندیشیده می‌شود، قرار می‌گیرد (بابایی: تدبیر129 ص 87)

عامل قدرت باید وجود داشته یا به کار افتد یا به منبع قدرت موجود اضافه گردد تا حرکتی که به طور یکنواخت در سازمان انجام می‌گیرد تغییر یابد. تقویت توان ابزاری و برنامه ریزی سازمان بر پایه تجدید نظر در هدف گذاری آن اساسی ترین گام در آماده سازی سازمان برای تحول و مواجه با مسئولیتهای متنوع اجتماعی است. بدیهی است میزان موفقیت سازمان‌ها در برآوردن انتظارات و نیازهای جامعه ناشی از توانمندی آنان است. به کار گرفتن مطلوب توانائیهای کارکنان و هدایت و کنترل آنان گرایش منابع انسانی را به اعمال تغییر در محیط اجتماعی و سازمان و یا مشاغل و وظایف فردی و سازمانی و اجتماعی شان تناسب یافته آنان را به عوامل اصلی قدرت و توان سازمان تبدیل می‌نماید. مدیریت باید با اهمیت دادن به موارد زیر در جهت توانمندی سازمان گام بردارد:

1- ایجاد موقعیت مناسب برای کار گروهی در بین کارکنان. 2- تقویت شغلی و آموزش افراد. 3- ارائه بازخورد عملیاتی به آنان. 4- حذف امر و اجبار و فشار و اعتماد به شایستگی‌ها و تعهدات کارکنان. 5- تشویق چشمگیر افراد«خود انگیخته» ضمن استمرار نظارت. با توجه به تحقیقات در دو بخش روابط صنعتی و تحقیقات مدیریتی (با تاکید بر رفتار سازمانی) مشارکت کارکنان در سازمان شامل توانمندسازی بر کار تیمی است. مثلا مشاوران استخدام شده در صنایع یوگسلاوی در سال (1970 )به کارگران اجازه می‌دادند تا نقش فعالی در تمام بخشهای کار داشته و حتی خودشان قادر باشند مدیرانشان را انتخاب کنند محققان دیگری در همان سالها با مطالعه زیاد بر روی تیمها قصد داشتند تا به ساختارهای جدید از سازمان که به صورت واقعی و دموکراتیک تشکیل شده باشد، دست یابد در امریکا پاره‌‌ای از حامیان دموکراسی صنعتی بحث توانمندسازی را به شرح زیر بیان می‌کنند: برنامه‌‌‌های مشارکتی، کیفیت کاری، رهبری، میزان دخالت و یا درگیر کردن کارکنان درکار در حال حاضر در کشورهای غربی قوانین وضع شده که کارکنان را در مقابل برنامه‌‌‌های مشارکتی غیر واقعی و سایر برنامه‌‌‌های مشابه که به نام توانمندسازی انجام می‌شود حفاظت کنند. در بسیاری از سازمان‌ها و صنایع اتحادیه‌‌‌های مصلحت‌اندیشانه‌‌ای ایجاد شده است. که قصد و هدف واقعی آنها دورنگه داشتن کارکنان برای گرایش به اتحادیه‌‌‌های واقعی است. زیرا سازمان‌ها همواره از این موضوع بیم داشتند که با وجود آمدن اتحادیه‌ها کنترل بر کارکنان کمتر خواهد شد، در طول تاریخ اتحادیه‌ها تنها موسساتی بودند که توانستند حس توانمندی را به کارکنان القا کنند زیرا بین آنها و کارفرمایان قدرت نامنتظمی وجود دارد و به کارکنان قدرتی می‌بخشد تا ضمن استقلال نسبی در کار در مقابل صدای مهیب کارفرمایان از خود مقاومت نشان دهند. (قاسمی: 1387) از طریق توانمند‌سازی، مدیران واقعا اثر بخشی خود را چند برابر کرده، آنها و سازمان‌های آنها کار آمدتر شده و می‌توانند طور دیگری باشند.

با وجود اینکه اکثر مدیران توانمند‌سازی را مهارتی می‌دانند که باید اجرا و تجربه شود، اما اجرای واقعی آن در مدیریت امروزه، به ندرت صورت می‌گیرد (و تن و کمرون: 1998، ص 377). 2-2-7- اصول توانمند‌سازی. دوازده اصل توانمند‌سازی با آنچه کارشناسان می‌گویند تقریبا همخوانی دارد این اصول عبارتند از: 1- برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمولی جادویی با دستورالعملی استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمند‌سازی در هر شرایطی ویژگیهای خاصی دارد. 2- توانمندسازی در خدمت یک هدف توانمندسازی وسیله‌‌ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خودش هدف باشد. توانمند‌سازی به کارکنان کمک می‌کند تا به سازمان خودشان کمک کنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور می‌بخشد تا بتواند کار را به طور مطلوب انجام دهند؛ 3- توانمند‌سازی را باید مدیریت کرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید که در حال اجرا است؛ ۴- توانمندسازی وقتی خوب عمل می‌کند که مبتنی به ارزشها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتر به دست می‌آید که مدیران مقبول کارکنان باشند؛ ۵- اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی محسوب می‌شوند: با تسخیر افکار و روان کارکنان می‌توانید مشارکت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم کرده، وفاداری و تلاشهای آنان را مضاعف کنید؛ ۶- مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان توانمند شوند. ۷- با تعریف مرزهای کاری می‌توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد. حذف موانع شرایط این کار فراهم می‌شود. ۸- ارتباطات و اطلاعات: شریانهای حیاتی یا مایع زندگی توانمند‌سازی هستند؛ ۹- آموزش توانمند‌سازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقائ سطح عملکرد آماده سازید. به کارکنان بگوئید اگر سازمان برای آموزش آنان هزینه می‌کند چون برای شما خیلی ارزش قائل هستند.

۱۰- مربیگری و روانسازی بیش از کنترل و نظارت موثر است. بویژه وقتی می‌خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید آنان را رشد دهید؛ 11- گرامیداشت و قدردانی از افراد برای موفقیت‌‌‌های آتی لازم است. از آنان خالصانه تشکر کنید تا رفتارهای دلخواه تقویت شود؛ ۱۲- توانمندسازی فرایند دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگی نمی توان باورها، خط مشی‌ها، روش‌های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد. اصل توانمند‌سازی اصول راهنما همیشه می‌توانند مانند یک عینک مطالعه عمل کند تا بتوانیم مقالات را با دید بهتری بخوانیم و درک کنیم، مطابق با تعریف توانمندسازی ارزشهای حامی روش‌های اجرایی، سبک مدیریتی، نقشها و رفتارهای توانمندسازی می‌توانند مزایایی برای سازمان و مدیران داشته باشند هدف اصلی توانمند‌سازی این است که سلسله مراتب سنتی دیوان سالاری کاهش داده شود. توانمند‌سازی در واقع به نیازهای مشتریان (نه نیازهای سازمان) تاکید دارد. اگر بخواهیم که کارکنان به سازمان وابستگی و تعهد بیشتری داشته باشند، باید زنجیره‌‌‌های فرماندهی سنتی بین کارمند و مدیر تغییر یابد (آقایار:سایت) ۲-۲- ۸- آموزش و توانمند‌سازی آموزش تجربه‌ای است یادگیری به منظور ایجاد تغییرات نسبتا پایدار در فرد، تا او را قادر به انجام كار و بهبود بخشی توانایی‌ها، تغییر مهارات‌ها، دانش، نگرش و رفتار اجتماعی نماید. آموزش مستلزم استفاده از برنامه‌های پیش بینی شده‌ای است كه شایستگی‌های موجود در كاركنان را تقویت و موجب كسب دانش، مهارت و توانایی‌های تازه در فرد میگردد، به گونه‌ای كه بهبود عملكرد شغلی را تسهیل می‌نماید. امروزه آموزش به مفهوم یاد دادن شیوه‌های اصلاحی و تكمیلی نیز می‌باشد تا كارکنان موفق به بهبود عملكرد شغلی را تسهیل می‌نماید. امروزه آموزش به مفهوم یا دادن شیوه‌های اصلاحی و تكمیلی نیز می‌باشد تا کارکنان موفق به بهبود کیفیت، پردازش داده‌ها، مشارکت در تصمیم‌‌گیری‌‌‌های تیمی و کار با رایانه گردند. (جوادین: 1385، 434). آموزش کارکنان شبیه نگهداری ماشین آلات است. معمولا برای آنکه در بالاترین حد کارآیی کار کنند به دوره سازگاری یا تطبیق و سپس تعمیر منظم، نیاز دارند. برای حداکثر رساندن اثر بخشی افراد باید کارکنان را با محیط کار آشنا نموده، و سپس به صورت دوره‌‌ای آموزشهایی برای آنها تدوین نمود. آموزش مستلزم استفاده از برنامه‌‌‌های آمادهای شایستگی‌‌‌های موجود کارکنان را تقویت ویا کسب دانش، مهارت وتوانایی‌های جدید را در جهت بهبود عملکرد شغلی می‌نواید (سنیجر: 1387، ص 255).

به عنوان مدیر تیم وظیفه داری به دو گونه آموزش توجه داشته باشید: اول، آموزش افراد تا حدی که مطمئن شوید همه آنها مهارت‌ها و اطلاعات لازم را درباره استانداردهای مورد انتظار و در ارتباط با کارشان، بخوبی فرا گرفته‌اند، دوم، آموزش افراد به منظور کارکردن در تیم و همکاران تیمی و در نهایت ایجاد تیمی موثر و کارا (هامفریز: 1382، ص 66). بررسی‌ها نشان داده است که آموزش کارکنان منجر به حفظ تداوم و بقای سازمان است، یک بررسی سه ساله در سنگاپور نشان داده است که ۱۷ درصد شرکت‌‌‌های تجاری و صنعتی این کشور ورشکست شده‌اند در حالی که این نسبت در مورد شرکت‌هایی که برنامه آموزش کارکنان را انجام داده‌اند کمتر از ۱ درصد بوده است. آموزش همواره به عنوان وسیله‌‌ای مطمئن در جهت بهبود کیفیت عملکرد و حل مشکلات مدیریت مد نظر قرار می‌گیرد یکی از مهمترین و موثرترین تدابیر و عوامل برای بهبود امور سازمان بشمار می‌رود. لازم به تذکر است که آموزش یک وظیفه اساسی در سازمان‌ها و یک فرایند مداوم و همیشگی است. دلیل اهمیت آموزش- شتاب فزاینده علوم بشری در تمام زمینه ها- پیشرفت افزون تکنولوژی- پیچیدگی سازمان به دلیل ماشینی شدن- تغییر شغل یا جابجایی شغل، روابط انسانی ومشکلات انسانی ارتقاء و توفیق کارکنان، اصلاح عملکرد شغلی، بهره‌‌وری گاه حوادث کاری، نیازهای تخصصی و حرفه‌‌ای نیروی انسانی (شریعتمداری: 1383). آموزش کارکنان ضمن تسهیل تحقق اهداف سازمانی از طریق بهبود عملکرد فردی و گروهی، ایجاد انعطاف‌پذیری در مقابل تغیر و کاستن از مقاومت‌‌‌های ناخواسته و بی مورد، موجب می‌شود کارکنان از طریق شناخت منافع خود و سازمان، از منابع محدود سازمان حداکثر بازدهی را به دست آورند که در این صورت مدیران (سایت دانشکده دندانپزشکی 1387). هر سازمانی نیازمند خدمات افرادی کاردان و با تجربه است تا فعالیت های سازمان به نحوی موثر و مطلوب انجام پذیرد. در صورتی که متصدیان فعلی یا آتی مشاغل دارای این شرایط باشند شاید آموزش ضرورتی نداشته باشد لکن واقعیت چنین نیست کارمندان جدید الاستخدام به ندرت می‌توانند وظایف شغلی خود را با مهارت کامل انجام دهند. حتی کارمندان با تجربه نیز نیازمند یادگیری درباره سازمان، افراد، خط مشیها و روشها هستند بنابراین، بالا بردن سطح مهارت و افزایش قابلیت تغییر و انعطاف کارمندان به لحاظ رسیدن به عملکرد موفقیت آمیز ضرورت پیدا می‌کند. به این ترتیب می‌توان گفت آموزشی فرایندی است که مهارتهای موجود را به هنگام کرده و مهارتهای جدیدی را به وجود می‌آورد. آموزش کارکنان به موازات پیچیده‌تر شدن مشاغل اهمیت بیشتری پیدا کرده است. زمانی که مشاغل ساده بودند یادگیری آنها نیز ساده بود و خیلی‌اندک تحت تاثیر تغییرات تکنولوژیک قرار داشت. همچنین کارمندان نیاز نداشتند ارتقا پیدا کنند و مهارت خود را تغییر دهند ولی تحولات سریعی که طی 25 سال اخیر قرن حاضر در جوامع و پیشرفته رخ داده فشارهای فزاینده‌‌ای را به وجود آورده است تا سازمان‌ها خود را از نظر نوع و میزان محصولات وخدمات عرضه شده روش ارائه خدمات و تولیدات، انواع مشاغل مورد نیاز و انواع مهارت های لازم برای تکمیل این مشاغل، یا تحولات مزبور تطبیق دهند. در یک جامعه با تغییرات سریع، پرورش کارمند فعالیتی نیست که فقط مطلوب باشد، بلکه فعالیتی است که سازمان باید از طریق آن منابع خود را صرف تامین یک نیروی کار مطلع و ماندگار کند. اگر چه توجیه آموزش و پرورش مستلزم صرف پول و زمان است ولی بیشتر سازمان‌ها این هزینه را به منظور سرمایه گذاری در منابع انسانی ضروری می‌دانند. (مدنی: 1374، ص 201). مزایای آموزش شغلی را میتوان به صورت دسته بندی زیر ارائه داد: الف) برای سازمان: - به سود آوری منجر می‌شود یا به بهبود نگرش مثبت در رابط با سودآوری منتهی می‌گردد.

- دانش، مهارت و توانایی‌های شغلی را در تمام رده‌‌‌های سازمان بهبود می‌بخشد. - روحیه کارکنان را بهبود می‌بخشد. - به افراد کمک تا هدف‌‌‌های سازمانی را بشناسند. - صداقت، صراحت و اعتماد را تقویت می‌کند. - توسعه سازمانی را کاهش می‌دهد. - به درک و اجرای سیاست‌‌‌های سازمانی کمک می‌کند. - حل مسئله و تصمیم‌‌گیری را اثر بخش‌تر می‌سازد. - پیشرفت سازمانی را از درون میسر می‌کند. - افزایش بهره‌‌وری و کیفیت فراگیر را موجب می‌شود. - احساس مسئولیت نسبت به سازمان را افزایش داده و موجب توانمند شدن کارکنان میگردد. ب) برای افراد: ۱- متغیرهای انگیزش، مقبول بودن، رضایت مندی، پیشرفت، رشد و مسئولیت در فرد به طور مبنایی به عمل در می‌آیند. ۲- خود باوری و اعتماد به نفس را تقویت و دستیابی به آنها را ممکن می‌سازد. ۳- رضایت شغلی و مقبولیت شغلی را افزایش می‌دهد. ۴- مسیر رشد را برای کارآموز و هنرجو هموار می‌کند و آینده را برایش ترسیم میکند. ۵- توانایی یادگیری را در فرد افزایش و ترس از انجام وظایف را در فرد کاهش می‌دهد. ج) برای مدیریت منابع انسانی در محور روابط با افراد: ۱- ارتباط بین گروهها و افراد را بهبود می‌بخشد. ۲- مهارت ارتباطی بین افراد را بهبود می‌بخشد. ۳- اجرای سیاست‌ها و مقررات سازمانی را ساده می‌کند. ۴- روحیه گروهی را بهبود می‌بخشد و همبستگی بین اعضای گروه را موجب می‌شود. ۵- سازمان را به مکان مناسبی برای کار و زندگی تبدیل میکند. بهبود و تحول دارای رفتاری، ساختاری، تکنولوژیک، مالی، سیاسی و فرهنگی و اجتماعی است.

در بعد رفتاری باید برآورد کرد که مبانی رفتار موجود در سازمان تا چه حد با فعالیتهای بهبود و تحول هماهنگی سنخیت دارد. شایان ذکر است رفتار اجتماعی بر درون سازمان اثر ندارد، متقابلا از رفتارسازمانی و رفتار فرد متاثر می‌شود. در تعامل ساختاری سازمان باید مطابق با انتظارات و اهداف محیط اجتماعی و با در نظر گرفتن توان وامکانات خود به تنظیم قواعد رویه ها بپردازد.(جوادی: 1385، ص 437). 2-2-8-1 انواع آموزش: به طور کلی آموزشهایی را که در سازمان‌های مختلف ارائه می‌شود. می‌توان در دو طبقه کلی قرار داد: الف) آموزش قبل از خدمت آموزش قبل از خدمت عبارت است از آن نوع آموزشی که قبل از ورود یا استخدام فرد در سازمان به وی ارائه می‌شود. هدف اصلی این نوع آموزش یا ایجاد توانمندیها و شایستگیهای لازم در پرسنل می‌باشد تا از این رهگذار افراد را برای تصدی مشاغل ویژه آماده نماید. این نوع آموزشها عمدتا براساس مسائل ومشکلات سازمانی می‌باشد. اگر چه در بیشتر موارد افراد در هنگام ورود به سازمان، آموزشها رسمی و نظامداری را از طریق دانشگاهها یا موسسات آموزشی عمومی پشت سر گذشته‌اند، به علت کلی بودن نوع آموزشها و نیز ماهیت مشاغل که نوعا نیازمند تخصص و خبرگی ویژه‌‌ای است، در هنگام اشتغال افراد نیازمند گذراندن آموزشهای خاصی می‌باشند؛ به عبارت دیگر همگام با استخدام فرد در سازمان، ماهیت مشاغل، وظایفی که فرد باید در شغل مورد تصدی انجام دهد، ابزارها و وسایل ضروری برای اجرای کار و روش‌های انجام دادن امور مستلزم آن است که فرد درباره نحوه وظایف محوله، آموزشهای ویژه‌‌ای را دریافت نماید (فتحی: 1384، ص۵) ب- آموزش ضمن خدمت همانند بسیاری دیگر از مفاهیمی که با قلمروهای پیچیده فعالیتهای انسانی سروکار دارند، آموزش ضمن خدمت نیز مفهومی بحث انگیز است که درباره آن توافق نظر وجود ندارد؛ به عبارت روشن‌تر در کشورهای مختلف و حتی در سازمان‌های مختلف با توجه به گستره آموزش ضمن خدمت کارکنان، تعریف و برداشت متفاوتی از این واژه ارائه می‌شود. آموزش ضمن خدمت در کشور امریکا از سال 1949 مورد توجه ویژه قرار گرفت و بخصوص در نیمه دوم قرن بیستم از توسعه روز افزونی برخوردار شد. در کشور یوگسلاوی سابق براساس قانون از سال 1958 آموزش ضمن خدمت معلمان متوسطه اجباری گردید.

در کشور فنلاند در 1965- 1966 بیش از ۶ درصد معلمان خود را تحت پوشش آموزشهای ضمن خدمت قرارداد.در کشور ژاپن پس از سال 1974 براساس توجه شورای مرکزی آموزش و پرورش، وزارت آموزش و پرورش تصمیم گرفت دوره‌‌‌های ضمن خدمت را برای بالا بردن صلاحیت علمی و تخصصی کارکنان دایر کند. آموزش ضمن خدمت در ایران نیز همانند بسیاری از ممالک آموزش ضمن خدمت به صورت استاد-شاگردی از گذشته وجود داشت، ولی آموزش ضمن خدمت نیروی انسانی به شیوه امروزی و به صورت مدرسه‌‌ای تا اواسط دهه 1310 مطرح نبوده است. با وجود این داده‌‌‌های موجود حاکی از آن است که قبل از این دهه و در دهه‌‌‌های قبل آموزش کارکنان در قلمرو فعالیت های دولت قرار گرفت و وزارتخانه‌‌‌های مختلف دوره‌ها و برنامه‌‌‌های آموزشی مختلفی را به تناسب نیاز و به صورت موردی به مرحله اجرا گذاشتند. در سال 1342 با تاسیس شورای عالی اداری کشور آموزش ضمن خدمت و تربیت نیروی انسانی وضعیت بهتری پیدا کرد. این سازمان در مقام یک سازمان مشورتی و ستادی، متولی راهنمایی مسئولان آموزشی کلیه سازمان‌های دولتی شد و برنامه‌هایی را نیز اجرا کرد. از سال 1345 همگام با قانون استخدام کشوری آموزش ضمن خدمت نظم و انسجام بیشتری یافت. براساس فصل چهارم قانون استخدام کشوری 1345، وزارتخانه‌ها و سازمان‌های دولتی مکلف شدند که به مساله آموزش کارکنان بپردازند (فتحی: 1384، ص 20) ۲-۲- ۸- 2 اهداف آموزش هدف نهایی آموزش و بهسازی تضمین بقاء و ارتقای (حفظ و توسعه) سازمان از طریق زیراست: - هماهنگی با تغییرات و تحولات مختلف درون سازمانی و برون سازمانی و نیازهای ناشی از آن از ابواب و جهات مختلف و بهبود و ارتقای سطح کیفی عملکرد فردی و سازمانی و ارتقای سطح بهره‌‌وری (همان منبع: ص، 35) انسان موجودیست تغییر پذیر با توانائی‌‌‌های بالقوه نامحدود که این توانائی‌ها می‌توانند تحت نظام برنامه ریزیهای آموزشی و پرورشی صحیح به تدریج به فعل درآید و جوامع انسانی و ارگانهای مربوط به آن را از مواهبی بس گران برخوردار نماید. هدفهای آموزشی در سازمان‌ها متعددند که تحت عنوان هدفهای عمده، هدفهای اجتماعی، هدفهای سازمانی و هدفهای فردی قابل دسته بندی است. هدف آموزشها باید ایجاد سازمان‌های یادگیرنده وتولید کننده فکر باشد نه صرفا نشخوار کننده فکر دیگران (میرسپاسی: 1381 ص 247). بعد از انتخاب داوطلبان، توجیه و جامعه‌پذیری کارکنان جدید، باید طرحی مشخص برای آموزش مداوم و پرورش کارکنان طراحی نمود. از این رو پرداختن به فعالیت‌هایی مانند تعیین نیازهای آموزشی سازمان براساس شرایط جاری و برنامه‌‌‌های توسعه سازمان و بهبود و عملکرد کارکنان جهت افزایش توانایی‌های آنان، بهبود زندگی و برنامه ریزی وضعیت خدمتی، نظام تشویق و پاداش براساس ارزیابی عملکرد، ضروری می‌باشد و در واقع مدیریت منابع انسانی و اداره کارکنان با استفاده از فنون سنجش عملکرد، تعیین مسیر خدمتی کارکنان و تدارک انواع برنامه های، آموزنده از قبیل تشکیل سمینارها، برنامه‌‌‌های آموزش کوتاه مدت و بلند مدت موجب پیشرفت شغلی کارکنان و به روز نگهداشتن آنها در سازمان می‌گردد (جوادین: 1385، ص 17) منظور از آموزش کارکنان اجرائی افزایش توانایی های تخصصی و مهارت آنها در انجام وظایف محوله فعل درآوردن پاره‌‌ای از توانائی‌‌‌های بالقوه آنهاست البته در این دسته از مشاغل به لحاظه ماهیت اجرائی آنها تاکید بیشتربه انجام کاراست. و علیهذا در مقایسه با آموزش مدیران و سرپرستان از سادگی خاص برخوردار می‌باشد (میر سپاسی: 1381، ص 252).

می توان گفت تغییر مهمترین خصیصه‌‌ای است که سازمان‌ها به عنوان ارکان اصلی کنونی با آن روبرو هستند. از یک دیدگاه سازمانی تغییر به مفهوم دگرگونی و تحول در سازمان به منظور فراهم آوردن امکان استمرار فعالیت با بقای آن با توجه به شرایط محیطی است. شرایطی که ویژگی اصلی یا اولیه آن، پیچیدگی، تنوع و تحول سریع است. در چنین شرایطی اگر ما نتوانیم خود را به گونه‌‌ای سازنده و متناسب با این تغییر همگام کنیم قربانی آن خواهیم شد. نیروی انسانی امروزه به عنوان عاملی استراتژیک مطرح است. نیروی انسانی در اینجا به درونداد اصلی و اساسی تبدیل می‌شود.در چنین وضعی بهره‌‌وری به شکل فزاینده‌‌ای مبتنی بر دانش، مهارتها و توانائیهای عقلی انسان آموزش دیده است. در این حالت دانش و بینش به عنوان مبنایی برای بهره‌‌وری بتدریج جایگزین کارآموزی و آموزش تجربی می‌شود (عباس زادگان: 1379، ص 17). 2-2-8-3 ساختار آموزش در توانمند‌سازی از نظر نیکلاس ساختار آموزشی سه مرحله‌‌ای برای توانمند‌سازی کارکنان وجود دارد که مرحله اول آن تحلیل توانائیهای حاضر کارکنان و کمک به آنان برای کارکردن با حداکثر استعداد است. مرحله دوم به کارگیری تکنیک‌‌‌های آموزشی توسط مدیران برای به کارگیری کارکنان را فراتر از توانائیهای فعلی آنان است. مرحله سوم دستیابی به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزشها که با کامل شدن این مرحله، توانمندسازی حاصل می‌شود. مشارکت نیز فراگردی است که از راه آن، افراد به دگرگونی دست می‌یابند آنها تغییر را خود پدید می‌آورند و جزئی از تغییر به شمار می‌آیند و با تغییر، بودنهای خود را به شدنهای دلخواه تبدیل می‌سازند. تعریف جامع از مشارکت کارکنان، شامل چهار جزء کلیدی است: ۱- قدرت: که شامل مجهز کردن افراد با اختیارهای کافی برای تصمیم‌‌گیری است.

۲- اطلاعات: دسترسی به اطلاعات مناسب برای گرفتن تصمیم‌‌‌های موثر حیاتی است. ۳- دانش و مهارت: تاثیر مشارکت کارکنان در اثر بخشی سازمان در حد میزان برخورداری کارکنان از دانش و مهارت لازم برای تصمیم‌‌گیری خوب است 2-2-9 مولفه‌های نگرشها: روان شناسان اجتماعی عموما موافق‌اند، نگرش سه مولفه دارد: شناختی، عاطفی و رفتاری. مولفه شناختی شامل افكار و عقاید است. مثل" ماری جوانا، ماده مخدر نسبتا بی خطری است" یا خطرات ماری جوانا تا‌اندازه زیادی دست كم گرفته شده است" مولفه عاطفی با هیجانی شامل احساسهایی نظیر تاسف از این موضوع است كه نظام قانونی پیدا كرده است. مولفه رفتاری شامل آمادگیهایی برای عمل كردن به شیوه‌های خاص نسبت به یك موضوع نگرش است، مثلا، كسی كه نسبت به ماری جوانا نگرش مثبتی دارد، ممكن است به ما، یعنی، نویسندگان كتاب نامه بنویسد و اعتراض كند كه ما در بحث خود درباره مواد مخدر در فصل 4 بسیار انتقاد آمیز عمل كرده ایم. از طرف دیگر، شخصی كه نگرشی منفی دارد ممكن است از ما انتقاد كند كه حتی به كار بردن ماری جوانا به عنوان مثال می‌تواند استفاده از آن را تشویق كند. به یاد داشته باشید كه مولفه رفتاری نگرش، فقط گرایشها یا آمادگی هایی را نسبت به اعمال خاص در بر می‌گیرد. وقتی محدودیتهایی رفتاری تغییر می‌كنند، رفتارها غالبا تغییر می‌یابند كوششهای مستقیم به منظور تغییر نگرش شیوه‌های ارتباطی كه در یك كوشش برای تاثیر گذاری روی نگرشهای دیگران به كار می‌روند، به روشهای متقاعد سازی معروف هستند. كارایی متقاعد سازی بستگی دارد به منبع ارتباط، خود پیام، و به شنوندگان؛ به عبارت دیگر، به این كه، چه كسی، چه چیزی را به چه كسی می‌گوید. (همان منبع: ص290و296) 2-2-9 -1ویژگیهای منبع تغییر دهنده نگرش اگر هدف، تغییر دادن نگرشهای دیگران درباره موضوعهای نسبتا بی اهیمت باشد، منبع باید كسی باشد كه آنها دوستش بدارند، به او شبیه باشند و آن را از نظر جسمانی جالب بدانند (چایكن وایگلی:1983 و وایلدر:1990). برای مثال به الگوهای زیبا پرداخت می‌شود تا صرفا در كنار یك محصول خاصی لبخند بزنند یا قرار بگیرند. هنگامی كه نگرش با اهمیت است و بخشی از ارزشها و باورهای عمیق شخصی را تشكیل می‌دهد، اعتبار منبع، مهمترین عامل در متقاعد سازی است. نگرش نظری است كه درباره افراد، چیزها یا رویدادها ابزار می‌گردد. و منعكس كننده نوع احساس فرد درباره آن است. هنگامی كه من می‌گویم، من كارم را دوست دارم، نگرش خود را درباره كارم ابراز می‌كنم. نگرش درست همانند ارزش نیست. در مقایسه با نگرش ارزش وسیع‌تر و پرداخته‌تر است و مفهوم جامع‌تری دارد. بنابراین، نگرش (در مقایسه با ارزش) خصوصی‌تر است. ارزش در خود یك نوع بار مثبت دارد. من طرفدار اجرای یك برنامه مثبت در جهت گزینش، استخدام و آموزش زبان هستم، كه در سازمانم به اجرا درآید. یك نگرش می‌باشد. (رایبنز: جلد اول، ص28) نگرشها، عبارت ارزیابانه ای- چه خوشایند و چه نا خوشایند- درباره ی اشیاء، افراد یا رویدادها هستند. نگرشها احساس فرد را نسبت یك موضوع خاص بیان می‌كنند. وقتی من می‌گویم: «شغلم را دوست دارم». نگرش را درباره ی كار بیان كرده ام. یك فرد می‌تواند هزاران نگرش داشته باشد اما رفتار سازمانی روی تعداد محدودی از آنها كه در ارتباط با شغل هستند، تمركز دارد. این نگرش ها شامل رضایت شغلی، مشاركت در كار و تعهد سازمانی می‌باشد.

البته، بدون شك در میان نگرش های بالا، رضایت شغلی بیشترین توجه را به خود جلب كرده است (پی رابینز:1385،ص45). 2-2-9 -2 انواع نگرش رضایت شغلی: وابستگی شغلی (شغل معرف خود دانستن) هر فرد به درجه یا میزانی اطلاق می‌شود شخصی شغلش را معرف خود و كار یا عملكردش را موجب سربلندی و كسب حیث و اعتبارش میداند وابستگی زیاد شغلی با غیبت و استعفا رابطه معكوس دارد. تعهد سازمانی: بدان معنی است كه فرد، سازمانی را معرف خود می‌داند. در رابطه با وابستگی شغلی، تحقیقات نشان می‌دهد كه بین تعهد سازمانی، غیبت و جابه جایی كاركنان رابطه معكوس وجود دارد. رضایت شغلی: نگرش كلی فرد نسبت به شغلش. شغل فرد ایجاد می‌كند كه با همكاران، سرپرستان و روسا رابطه متقابل داشته باشد. مقررات و سیاست‌های سازمان را رعایت و اجرا نماید، عملكردش طبق استانداردهای تعیین شده باشد (رابینز:1385 جلد اول ص،282). 2-2-9 -3 نگرش اقتضایی اساس نگرش اقتضایی كه به آن نگرش موقعیتی نیز گفته می‌شود بر این استوار است كه یك الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد وظیفه مدیران این است كه تعیین كند چه روشی، در چه موقعیتی خاص، تحت شرایط ویژه‌ای و درچه زمان بخصوصی بهترین زمینه را برای نیل به اهدف مدیریت فراهم می‌كند. نگرش اقتضایی مستلزم پرورش مهارتی اداركی است؛ مدیر باید یك واقعیت را بشناسد. آن را درك كندو قبل از اتخاذ تصمیم، نگرش مناسب یا موقعیت را بیابد و آن را به كار گیرد. در نگرش اقتضایی، بهترین راه حل برای مسائل مدیریتی راه حلی است كه به خصوصیات منحصر به فرد موقعیتی كه مدیر با آن مواجه است پاسخ دهد شعار نگرش اقتضایی این است "هر چیزی به موقعیتی بستگی دارد" نگرش اقتضایی بر پایه نگرش بنا شده است و بر جزئیات روابط بین اجزای سیستم تمركز دارد. (فیضی:1386،ص56) 2-2-9 -4 اتخاذ نگرش مثبت چگونه می‌توانیم عملكرد كاركنان را همراه با احساس لیاقت و ارزشمندی آنان بهبود بخشیم به روش اصلاح رفتار در واقع افزایش رفتارهای مطلوب (آنها كه در رسیدن به هدف كمك میكنند) با تقویت مثبت است به جای كاهش رفتارهای نامطلوب (آنها كه رسیدن به هدف را كند می‌كنند) همراه با تنبیه. تقویت مثبت، اصلاحی كه در دهه‌های پیش در محافل مدیریت و جلسات مدیران از آن كمتر نام برده می‌شود. فنی است كه اكنون همگان آن را می‌شناسند. رفتار مطلوب و نامطلوب (برای نمونه چابك بودن در برابر كند بودن) دوسوی یك سكه‌اند كه هر طرف را می‌توان زمانی نشان داد. مدیری كه رفتارهای مطلوب كاركنان را تقویت مثبت می‌كند سرانجام همان بهبودی را در عملكرد به دست می‌آورد كه مدیر كیفری و تنبیهی به دنبال آن است ولی بدون برطرف كردن اعتماد خویش و بدون به باور آوردن ترس و سوء ظن و حس انتقام (ریچاردام: 1372ص،265).بهبود نگرش، مستلزم ایجاد تحول در بینش و درك است (كیت: 1386،ص52):نگرش شالوده و نگهدارنده ی هر كاری است كه تو می‌كنی، و عامل كلیدی در روند نظارت بر سرنوشت نگرش مثبت ژنتیكی و ارثی نیست، بلكه خصلتی است اكتسابی (كیت:1386ص46و40): نگرش منفی الزاما حاصل گذشته ی تو نیست ممكن است دال بر ترس تو از آینده هم باشد (كیت:1386،ص70). 2-2-9 -5 ارتباط نگرش/رفتار تحقیقات اولیه ی ارتباط نگرش/ رفتار فرض كرده‌اند كه رابطه‌ای آنها علت و معلول است و نگرش‌ها هستند كه تعیین می‌كنند افراد چگونه عمل می‌كنند. البته عقل نیز وجود چنین رابطه‌ای را تایید می‌كند. اگرچه، در اواخر دهه1960، این ارتباط بین نگرش‌ها و رفتار توسط یك سری از تحقیقات، به چالش كشیده شد. براساس تعدادی از مطالعات انجام شده این نتیجه به دست آمد كه نگرش‌ها اصلا ارتباطی با رفتار ندارد یا در بهترین حالت این ارتباط بسیار كم است. تحقیقات جدیدتر ثابت كرده‌اند كه اگر متغیرهای تعدیل كننده، اهیمت نگرشها، ویژه بودن، قابلیت دسترسی، فشارهای اجتماعی و تجربه ی مستقیم یك فرد در مورد یك نگرش‌ها می‌باشند. نگرش‌های مهم آنهایی هستند كه، روشهای بنیادین، علاقه شخصی یا همانند سازی فرد افراد گروهایی كه برایش ارزشمند هستند را منعكس می‌كند. نگرش-های مهم افراد رابطه‌ای قوی را با رفتارآنها نشان داده است. هرچه نگرش ها و رفتار خاص‌تر باشند رابطه ی بین آنها قوی‌تر است. زمانی كه فشارهای اجتماعی رفتارهای خاص را تحمیل كنند، احتمال بیشتری برای ایجاد اختلاف بین نگرش و رفتار وجو دارد، این رفتار ممكن است رفتار سازمانی را نیز شكل دهد. در نهایت، رابطه نگرش و رفتار، زمانی قوی‌تر است كه نگرش به موضوعی برگردد كه فرد تجربه ی مستقیمی درباره ی آن داشته است. اگر موردی نحوه ی واكنش یك سرپرست اقتدارگرا از دانشجویان بدون تجربه كاری، سوالی پرسیده شود، دقت پاسخ این سوال در پیش بینی رفتار واقعی آنها كمتر از زمانی خواهد بود كه چنین سوالی از افراد با تجربه كار با چنین سرپرستی پرسیده شود. (پی رابینز:1385،ص50) فرض بر این است كه نگرش با رفتار یك رابطه بین نگرشی افراد تعیین كننده نوع كردار آنهاست با به حساب آوردن متغیرهای تعدیل كننده، رابطه بین نگرش و رفتار بهبود می‌یابد (رابینز:1385 جلداول ص،296).

2-2-10رهبری و توانمندسازی غالبا دو اصلاح"مدیریت و رهبری" را مترادف استعمال می‌كند. در چهارچوب تئوری مورد بحث میان رهبری و مدیریت می‌توان تمایز قایل شد به نظر میرسد در حالی كه مدیریت رابطه نزدیكی با بعد هنجاری دارد و رهبری به بررسی و بهبود هدف‌های موجود علاقه نشان میدهد. مدیر، شیوه یا سبك را با این هدف انتخاب می‌كند كه بتوان بعنوان یك رهبر، بیشترین نفوذ را از حتی بخشی خود كسب كند. گزینش درست یك شیوه رهبری كه با انگیزش بهبود متناسب باشد، می‌تواند به احراز هردو گروه از اهداف خودی و سازمانی منجر شود. و با تكیه به یك شیوه رهبری نامناسب و یا فن انگیزشی ناهماهنگ، اهداف سازمانی دچار لطمه خواهد شد و ممكن است كاركنان نیز احساس رنجش، بی میلی، ناامنی و نارضایت بكنند. در زیر سه شیوه رهبری شرح داده شده است، كه اغلب مدیران همه این شیوه را رد مقاطع زمانی گوناگون بكار می‌گیرند. سه سبك مدیریت یا رهبری متمایز قابل تشخیص است: سبك هنجارمدار یا سازمان مدار، سبك فرد مدار، سبك موقعیت مدار، هریك از این سبك‌ها در زیر توضیح داده خواهد شد: الف) سبك هنجار مدار این سبك با تكیه بر بعد هنجارها به انتظارات سازمان اهمیت می‌دهد و بر این فرض استوار است كه برای رسیدن به هدف‌های سازمان، رویه‌ها، دستورالعمل‌ها و مقررات مناسب را با وظایف و انتظارات نقش های سازمانی می توان در آمیخت و از كاركنان سازمان خواست كه در انجام، آنها را دقیقا رعایت كنند. طبق این سبك در صورتی كه نقشهای سازمانی به روشنی تعریف شوند و هركس مسئولیت انجام وظایف خود را بپذیرد نتایج مورد انظار سازمان حاصل خواهد شد (علاقه بند:1369،ص232). ب) سبك فردمدار این سبك به بعد شخصی تاكید كرده انگیزه‌ها و فعالیت‌ها نیازهای فردی كاركنان سازمان را مورد توجه قرار می‌دهد و بر این فرض استوار است كه موفقیت سازمان به جای اینكه به اجرای دقیق مقررات سازمانی به كار اشتغال دارند. نباید تصور كرد سبك، تاكید بر بعد شخصی و توجه به انگیزه‌های افراد سریعترین راه برای نیل به هدف‌های سازمان به شمار می‌آید. تحت این نوع مدیریت به افراد امكان داده می‌شود كه در حد توانائی خود مناسب ترین طریق را برای انجام كنند ملاك موفقیت در این سبك، همسازی رفتار با انگیزه‌های فردی كاركنان و كارآئی است ج) سبك موقعیت مدار سبك موقعیت مدار، سبك متغیری است كه با توجه به موقعیت و شرایط به تناوب به هریك از بعدهای هنجاری و شخصی تاكید می‌كند. چون هدف‌های سازمان باید تحقیق یابد ضروری است كه به انتظارات سازمان توجه شد، و چون انتظارات سازمانی به وسیله افراد برآورده می‌شوند لذا توجه به انگیزه ها، توانائی ها و مهارت های آن لازم می‌آید. سبك موقعیت مدار، به اقتضای وضعیت و شرایط تاكید خود را از یك بعد به بعد دیگر انتقال می‌دهد و با توجه به موقعیت عمل می‌كند. ملاك‌های موفقیت در این سبك مدیریت عبارتند از: اثر بخشی، كارآئی و رضایت (علاقه بند: 1396، ص234). تقسیم بندی دیگری كه در خصوص سبك‌های رهبری وجود دارد به شرح ذیل است: الف)رهبری وظیفه نگری «مهمترین اصل، انجام وظیفه در وقت مقرر و با سرمایه مشخص می‌باشد. اگر چناچه نتوانیم زمان مشخصی به وظیفه و اهداف مورد نظر دست یابیم، همه ما بیرون خواهیم شد. من وقت اینكه نگران مشكلات افراد تیم باشم را ندارم. اگر كسی این سبك كاری را دوست ندارد می‌تواند برود.» در دنیای تجاری امروز، چنین چیزی، نگرشی است كه به وسیله بسیاری از مدیران به دلیل اینكه به وسیله رؤسای خود تحت فشار قرار می‌گیرند، به كار گرفته می‌شود. آیا چنین نگرشی، و سبك مدیریتی در دنیای امروز جایگاهی دارد؟ در موقعیت‌های اضطراری بله، برای مثال، هنگامی كه تخلیه یك ساختمان خراب شده امری است فوری. ب)رهبری مردم نگر «ما باید رهبری كنیم تا به اهدف مورد نظر دست یابیم، اما تا زمانی كه افراد من خشنود هستند مشكلی نیست، مهمترین چیز راضی نگه داشتن نیروهای كاری می‌باشد. من هیچگونه تعارض و نگرانی برای افرادم نمی‌پذیرم» ممكن است چنین چیزی كاملا ایده آل باشد، اما بسیاری از مردم به یك نوع هدف و یا ضرب العجل نیاز دارند تا اینكه در آنها ایجاد انگیزه و فشار نماید، و هر رهبری كه از چنین سبكی استفاده نماید، خیلی سریع كنترل و اعتبار خود را از دست خواهد داد. یک رهبر خوب و موفق کسی است که حد و وسط رهبری وظیفه نگر و رهبری مردم نگر را ملاک کاری و مدیریتی خود قرار دهد (هامفریز: 1382ص و13و14) الف) سبک استبدادی یا آمرانه در این شیوه تمام اختیارات و تصمیم گیریها در دست رهبر متمرکز می‌شود. این کنترل مرکزی، در نتیجه بکارگیری مطلق عوامل مهمی مانند پاداش و تمجید و یا ترس از انتقاد توسط رهبری، بدست می‌آید. بر اساس این نگرش مدیر مختار است؛ توجه به سلیقه و میل خود خط مشی تعیین کند، ساختار سازمان را مشخص نماید و درآن اصطلاحات و تغییراتی بعمل آورد، و همچنین وظایف و مسئولیتها را تفسیر و دگرگون کند. یکی از امتیازات سبک رهبری آمرانه، سرعت تصمیم‌‌گیری است. زیرا در این سبک تنها مدیریت است تصمیم می‌گیرد که چه باید کرد (حقیقی:1386ص،127). ب) سبک مشارکتی یا مردم سالارانه (دموکراتیک): رهبری مبتنی بر مشارکت و مردم سالاری، همراه با آغاز دوران مدیریت کلاسیک نو، عمومیت یافته است.

این نگرش به دنبال ایجاد هماهنگی در میان کارگران در جهت دستیابی به اهداف سازمانی از طریق فراهم آوردن زمینه‌‌‌های مشارکت در تصمیم گیری، مورد توجه قرار گرفت ارتباطات در وضعیت مشارکتی به صورت چند جانبه یا چند سویه است. همانگونه که بین کارکنان، تبادل نظر انجام می‌گیرد. بین رهبر و کارکنان نیز صورت می‌پذیرد. مشارکت در فرآیند تصمیم‌‌گیری می‌تواند به مزایایی منجر شود که از آنها بعنوان تحکیم روابط مدیر با کارکنان، ارتقای روحیه و رضایتمندی شغلی و کاهش وابستگی به رهبر، یاد می‌شود، اما این رویه گاهی اوقات علیرغم خشنودی افراد، زیانهایی مانند: کارآیی پایین و تصمیمات سطحی را نیز به دنبال دارد که باعث اتلاف وقت می‌شود. «مدیریت مشارکتی» بهترین روش عملیاتی نمودن فعالیت‌ها، ارزشیابی عملکرد و نفوذ بر کارکنان به منظور افزایش کارائی سازمان است. «مدیریت مشارکتی» نوعی سبک مدیریتی است که از دو واژه «مدیریت» و «مشارکت» تشکیل شده است، مشارکت که عبارتست از شرکت دادن کارکنان در تصمیم‌‌گیری سازمان و مدیریت که همانا توصیف راه کارها و توجیه اهداف سازمانی است. با چسباندن این دو واژه به یکدیگر سبک «مدیریت مشارکتی» سبکی است که در کارکنان این احساس را بوجود می‌آورد که می‌توانند در درون سازمان حرف بزنید و بگویند راه کار خوب جهت انجام بهتر کارها چیست. مدیریت مشارکتی مهمترین وجه تمایز انسان با سایر حیوانات قدرت فکری اوست و با بهره‌‌گیری از چنین قدرتی است که از همکاری و مشارکت همنوعان خود استفاده می‌کند. امروزه صاحبنظران علم مدیریت به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از کار گروهی کلید حل بسیاری از معضلات سازمان بوده و بهره ورری واحدهای کاری را به نحو قابل ملاحظه‌‌ای افزایش می‌دهد (کرامتی:1381) در مطالعه‌‌ای که توسط لوکه، شویجر و لاتام انجام گرفت به این نتیجه رسیدند که مدیریت مشارکتی موجب افزایش بهره‌‌وری سازمان می‌شود و در نظام‌‌‌های با تفکر آمرانه و پدر سالارانه که اعتقاد به مشارکت کارکنان در تصمیم‌‌گیری ندارد، هیچ ضمانتی برای وجود رضایتمندی کارکنان و تصمیم‌‌گیری عاقلانه وجود ندارد. ج) سبک آزادی مطلق یا بی قیدی: رهبری به شیوه کاملاً آزاد، بر خلاف شیوه‌‌‌های آمرانه و مشارکت جویانه، بر این اساس نیست که رهبر، فراهم کننده و ایجاد کننده انگیزش بیرونی فرد باشد. بلکه، خودشان را بر پایه نیازها، خواسته‌ها و تمایلات که دارند، بر می‌انگیزانند. بدین ترتیب پس از آن که هدفی برایشان تعیین شد، با به کارگیری نیروی ابتکار و ذکاوت خود، در جهت دستیابی به آن حرکت می‌کنند. رهبر نیز اساساً نقش و وظیفه‌‌ای همچون یکی از اعضای گروه را ایفا می‌کند، و مطالب را زمانی که از او خواسته شود در اختیار افراد قرار می‌دهد. این نگرش در برگیرنده مزایای گوناگونی است که از آن جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود: افزایش استقلال کارکنان- تاکید و اجبار آنان به انجام وظایف خود بعنوان عضوی از یک گروه، زیان-های عمده‌‌ای که از این سبک رهبری ناشی می‌شود، این است که بدون وجود یک رهبر نیرومند، چه بسا هیچگونه هدایت، جهت گیری، کنترل و نظارت در سازمان وجود نداشته باشد. این وضعیت باعث می‌شود تا کارکنان وقت خود را به بطالت می‌گذرانند و هرج و مرج سازمانی پدید آید (حقیقی:1386ص130). د) سبک رهبری خدمتگزار واژه رهبری خدمتگزار در سال 1970 توسط رابرت گرین لیف در مقایسه‌‌ای تحت "خدمتگزار در نقش رهبر" ابداع شد این سبک از رهبری بیش از آنکه قابل آزمایش و جنبه تئوری داشته باشد، بیشتر فلسفی است و همچنین به عنوان یک رویکرد بلند مدت، به لحاظ ایجاد تغییر و تحول در زندگی و حیطه شغلی به شمار می‌آید. مفهوم رهبری خدمتگزار در اصل از نظریه رهبری کاریزماتیک ناشی می‌شود و طبق نظر بسیاری از صاحبنظران، انگیزش اولیه برای رهبری، میل به خدمت است. گرین لیف که ابداع کننده چنین سبک رهبری است، فلسفه آن را " توجه داشتن به دیگران و توانایی بالا برای خدمت کردن" به آنان بیان می‌کند.

دفت (DAFT) در سال 1999 چهار قاعده اخلاقی مربوط به رهبری خدمتگزار را بیان می‌کند که عبارتند از: خدمت رسانی به دیگران (قبل از خدمت به خود) گوش دادن به خواسته‌‌‌های دیگران و تصدیق گفته‌‌‌های آنان ایجاد اعتماد در دیگران رشد دادن افراد از طریق تغذیه روحی و روانی البته مهمترین عامل برای رهبری خدمتگزار، اعتماد سازی بین پیروان است که می‌توان از راه های زیر، این اعتماد سازی را ایجاد کرد: اختیار دادن خالصانه به پیروان به سرعت پیروان را درگیر کار کردن متعهد و ثابت قدم بودن خود توسعه مهارت‌‌‌های رهبری و پرورش دادن ریسک انتخاب یک سبک مناسب مدیریت هدف اصلی این سبک، ایجاد بهبودهایی در رهبری سازمان‌ها و در شرایط محیطی مختلف می‌باشد (اسمعیل لو:1387، تدبیر-193،ص16). 100.2. رهبری در سراسر یک سازمان اکثر رویکردها به رهبری مدیریتی تمایل دارند فرض کنند که رهبری در یک سلسله مراتب اغلب در راس یا نزدیک به آن است. از سوی دیگر، بحثمان از رهبری نشانگر این است که همچنانکه ما از تئوری-های رفتاری و ویژگی آن به تئوریهای اقتضایی حرکت می‌کنیم، فرصتها برای افراد در تمام سازمان برای درگیر شدن و رهبری بوجود آید مدیریت دولتی جدید، نگرش تجویزی را به این موضوع در نظر می‌گیرد، مخالف سلسله مراتب و تاکید قابل توجه روی تیمها و گروهها دارد، تیمها گروه‌های کاری رسمی هستند که ممکن است متشکل از کارمندان نیستند، آنها ممکن است به طور رسمی تعیین شده باشند، یا ممکن است تشکیل بدهند. اگر بهره‌‌گیری از تیمها ویژگی عمده مدیریتی دولتی در آینده باشد آنها بایستی میدان باروری برای بدست آوردن درک بهتری از رهبری را ارائه کنند. رهبری تنها بخشی از یک معادله است، آنهائی که کار رهبری را انجام می‌دهند دنبال رو کسانی هستند که تمایل به خدمت دارند. در نتیجه هر بحثی از رهبری بایستی با در نظر گرفتن انگیزه تکمیل شود (دیویداچ:1387،ص155).

2-3 عملكرد عملكرد شامل سه متغیر یا رابطه می‌شود: الف) رابطه بین تلاش و عملكرد فرد. درجه یا میزانی كه پادشهای سازمانی می‌توانند نیازها یا هدف‌های مشخص فر د را تامین كنند و همچنین میزان جذابیت یا جالب بودن یادداشتها. ب)رابطه بین عملكرد و پاداش. میزان با حدود باور فرد، فرد مبتنی بر این كه سطح معینی از كار به نتیجه، دستاورد یا پاداش مورد نظر می‌انجماد. ت)رابطه بین پاداش و اهداف شخص. از دیدگاه یا نظر فرد، مقدار كوشش یا تلاشی به احتمالا به عملكرد معینی بینجامد. نیروی انسانی نه فقط از لحاظ توانایی انجام كار بلكه از لحاظ میل یا ارائه انجام كار (انگیزش) تفاوت دارند و عملكرد هر فردی در سازمان‌ها توانایی و انگیزه آنهاست (انگیزه+توانایی)= عملكرد فرد (آموزش+تجربه)×استعداد)= توانایی ((پاداشهای درون زا)+ (پاداشهای بیرون زا))= انگیزش راز اصلی الگوی انتظار در درك هدف‌های فردی و تشخیص رابطه بین تلاش و عملكرد، بین عملكرد و پاداش و سرانجام بین پاداش و تامین هدف فرد نهفته است. از آنجا كه كمتر كسی چنین می‌پندارد كه بین عملكرد و پاداش شغلی وی رابطه مستحكمی وجود دارد، بنابراین نظریه مزبور بیشتر جنبه آرمانی پیدا می‌كند. اگر قرار بود سازمان‌ها پاداش افراد را بر اساس عملكرد آنان بدهند (و نه بر اساس معیارهایی، چون سابقه خدمت،ارشدیت، میزان تلاش و سطح مهارت یا سختی كار) در آن صورت درجه قابلیت اعتماد نظریه مزبور به مقدار زیادی بالا می‌رفت (رابینز:1385ص354). 2-3 -1 تعریف ارزیابی عملكرد ارزیابی عملكرد كاركنان عبارت است از سنجش سیستماتیك و منظم كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله و تعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود با اینكه تعریف فوق از جامعیت ویژه‌ای برخوردار است معذالك ممكن است تحت تاثیر شرایط بومی هر جامعه وایدئولوژی و فرهنگ آن برداشتی كه از مفهوم كلمات بكار رفته در تعریف فوق می‌شود، گوناگون باشد. یكی از اهداف اصلی ارزیابی به اصطلاح بهبود و بالاخره تعالی كاركنان هر موسسه است كه در نهایت به بهبود و اثر بخشی سازمان‌ها و بالاخره جامعه منتهی می‌شود. ولی همان گونه كه ذكر شد نحوه تفكر فلسفی و ایدئولوژی جامعه در كم و كیف این اقدام اثر می‌گذارد (میر سیاسی: 1381، ص 222) منظور از ارزیابی عملكرد، فرایندی است كه به وسیله آن كاز كاركنان در فواصل معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. شناخت كاركنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق، ایجاد انگیزه برای بهبود عملكرد آنان و سایر كاركنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملكرد است. در گذشته، مدیران كلاسیك ارزیابی عملكرد را فقط به منظور كنترل كار كاركنان انجام می‌دادند؛ در حالی كه امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل، اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی ارزیابی عملكرد این است كه اطلاعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری گردد و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات بجا و لازم را در جهت بالا بردن كمیت و كیفیت كار كاركنان اتخاذ نمایند. بنابراین، هدف نهایی از ارزیابی عملكرد، افزایش كارایی و اثر بخشی سازمان است نه توبیخ و تنبیه كاركنان ضعیف (سعادت: 1375، ص 214). ارزیابی و یا سنجش عملكرد فرایندی است كه به وسیله آن یك مدیر رفتار‌های كاری كاركنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تعیین شده ارزیابی می‌كند و آنها را به اطلاع كاركنان سازمان می‌رساند. یك سیستم ارزیابی عملكرد، سنجش عملكرد كاركنان و جمع آوری اطلاعات برای كاربردهای مانند پرداخت حقوق و مزایا، برنامه‌ریزی نیروی انسانی و آموزشی و بهسازی می‌باشد. عناصر ارزیابی عملكرد عبارتند از: پایبند بودن به اهداف، تجزیه و تحلیل شغل و‌اندازه‌گیری وجود اهداف روشن و تعهد سازمانی قوی باعث می‌شود سیستم ارزیابی عملكرد برای سرپرستان و كاركنان كسانی كه به صورت تلویحی و غیر مستقم به عنوان جزئی از تلاش گروه به حساب می‌آیند. در رابطه با مورد دوم، می‌توان عملكرد گروه را به راحتی ارزیابی كرد، ولی نمی‌توان نقشی را كه هر یك از اعضای گروه در آن داشته‌اند به صورتی دقیق مشخص نمود. در مورد رفتارهای یك فروشنده، شاخص می‌تواند به صورت تعداد تلفن‌هایی باشد كه او در روز به مشتریان بالقوه خود می‌زند. ج) ویژگی ها: اگر چه ویژگی‌های فردی از متداولترین شاخص‌هایی است كه سازمان‌ها برای ارزیابی عملكرد كاركنان خود به كار می‌برند، ولی از همه ضعیف‌تر است. ما می‌گوییم كه این شاخص در مقایسه با نتیجه عملكرد یا رفتار فرد ضعیف‌تر است زیرا با عملكرد واقعی فرد به هنگام انجام وظیفه (در مقایسه با دو شاخص دیگر) فاصله بیشتری دارد. این یك واقعیت است كه غالبا سازمانها ویژگی های فرد را به عنوان شاخص‌هایی برای ارزیابی سطح عملكرد كاركنان مورد استفاده قرار می‌دهند و شایسته نیست یا ساده لوحانه است كه ما این واقعیت را نادیده بگیریم (رابینز: 1387 جلد سوم، ص 1010). (1988. A.H) متداول ترین روش های ارزیابی عملكرد از این قرار است: الف) نوشتن شرح حال ب) رویدادهای سرنوشت ساز ت) مقیاس فزاینده سنجش ث) روشهای مقایسه افراد با یكدیگر پ) مقیاس سنجش طیف رفتاری ج) شاید ساده ترین روش ارزیابی عملكرد فرد این باشد كه شرحی از وضع حال كارمند یا كارگر،‌ نقاط قوت و ضعف او، عملكرد گذشته وی و توصیه‌هایی در زمینه بهبود آن نوشته شود. توانایی كسی كه این شرح حال را می‌نویسد به‌ اندازه سطح عملكرد واقعی فردی كه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، اهمیت دارد. ح) مقصود از این روش این گونه است. كسی كه عملكرد دیگری را ارزیابی می‌كند داستان ها یا آن دسته از كارهایی را را گزارش می كنند. كه بسیار موثر یا بسیار غیر موثر بوده‌اند. در اینجا كلید اصلی تنها رفتارهای ویژه‌ای است كه بیانگر ویژگی‌های شخصیتی فرد است. در این روش فهرستی از عوامل موثر در عملكرد مانند كمیت و كیفیت كار، وفاداری، صداقت و خالقیت تهیه می‌شود. سپس كسی كه می‌خواهد عملكردی را ارزیابی كند به این فهرست مراجعه می‌كند و بر اساس یك مقیاس كه به ترتیب افزایش می‌یابد به این عوامل نمره می دهد. د) در اجرای این روشها عملكرد افراد با هم مقایسه می‌شود این روشها نسبی هستند و نتیجه ارزیابی‌ها به صورت مطلق نخواهد بود و همچنین موارد ذیل: 1-تعیین اولویت گروهی 2- تعیین اولویت فردی 3- مقایسه دوتایی ر) در سالهای كنونی، روشی مزبور بسیار مورد توجه قرار گرفته است. در این روش كسی كه افراد را مورد ارزیابی قرار می‌دهد به هر یك از عوامل كه بر روی یك طیف نوشته شده‌اند نمره می‌دهد، ولی او باید به رفتارهای واقعی یك نفر (در شغل خاص) ویژگی‌های خاص او، نمره بدهد (رابینز: 1387 جلد سوم، ص1015). 2-3-2- عوامل موثر بر ارزیابی عملكرد روشی كه از آن برای گزینش كاركنان استفاده می‌شود باید توانایی پیش بینی صحیح عملكرد كاركنان را در انتخاب دارا باشد. به عبارت دیگر، باید روشی را به كار گرفت كه با استفاده از آن بتوان بدرستی پیش بینی نمود كه فرد در انجام شغل موفق خواهد بود و باید استخدام شود، یا برعكس. خلاصه باید از روشی استفاده نمود كه قادر باشد بدرستی، صلاحیت و شایستگی فرد برای احزار شغل را پیش بینی نماید. هر آزمونی، از جمله آزمون هایی كه برای انتخاب و استخدام افراد به كار برده می‌شود، باید دارای پایانی و روایی باشد تا قابل اعتماد بوده و راهنمای خوبی در تصمیم گیری‌های مسئولان سازمان باشد (سعادت: 1380، ص146). 2-3-3 پاداش مبتنی بر عملكرد الف) عضویت در سازمان: اگر چه معمولا مدیران و مسئولان سازمان سعی می‌كنند خود و دیگران را متقاعد سازند كه مبنای اعطای پاداش به كاركنان، شایستگی و عملكرد موثر آنهاست،‌ ولی حقیقت جز این است كه در واقع عضویت افراد در سازمان، در تخصیص و اعطای پاداش، همیشه عامل مهمتری از عملكرد آنها بوده است. ب) حضور در سازمان: بدیهی است كه تاخیر یا غیبت كاركنان،‌خسارتی را متوجه سازمان می‌نماید، اگر كارمندی غیبت كند،‌ كار او معطل می‌ماند، یا اگر كسی دیگر وظایف او را انجام دهد كه از همان تخصص و مهارت برخوردار نیست. طبیعتا به كیفیت كار صدمه وارد می‌كند. از آنجا كه میان غیبت و رضایت شغل رابطه معكوس وجود دارد یك سیستم پاداش باید طوری طراحی شود كه در كاهش غیبت كاركنان موثر باشد. ت) عملكرد: در این كه باید رابطه‌ای بین عملكرد و پاداش وجود داشته باشد شكی نیست، ولی ایجاد چنین رابطه‌ای معمولا كار دشواری است زیرا: باید یك سیستم ارزیابی عملكرد بسیار دقیق در سازمان وجود داشته باشد. مسئولان سازمان باید بتوانند بدرستی تعیین كنند چه پاداشی برای چه كسی مهم و ارزنده است. باید برای كاركنان چگونگی ارتباط میان عملكرد بهتر و دریافت پاداش، كاملا معلوم و معین باشد. كاركنان باید به سرپرست خود اعتماد داشته باشند (سعادت: ‌1380، ص 258) ((كانگرو كاننگو)) در مطالعات خود دریافتند كه پاداش نقش مهمی در فرایند توانمند سازی كاركنان ایفا می‌كند و پاداش‌ها، به ویژه آنهایی كه همراه با تحسین و قدردانی مدیران عالی هستند،‌ به افراد احساس شخصیت داده و آنها را بر می‌انگیزند تا از پتانسیل هایشان برای عملكرد بهتر استفاده كنند. تحقیقات دیگر نیز حكایت از آن دارد كه اگر برنامه‌های پاداش مبتنی بر عملكرد به خوبی اجرا گردند می‌توانند تغییرات سازمانی را بهبود و یك موقعیت ((برد- برد)) هم برای كاركنان و مدیران بوجود می‌آورند. (mc adams,1993,53) پاداش‌ها می‌توانند حاصل این پیغام برای افراد باشند كه چه چیزی برای سازمان حائز اهمیت است و از این رو رفتار افراد به میزان زیادی تحت تاثیر شیوه‌ای كه رفتار افراد ارزیابی و پاداش داده می‌شود اقدام می‌گردد ((gadioppe ,1999) اولین مرحله از این فرایند مدیریت عملكرد برنامه‌ریزی است. این مرحله فرصتی را برای مدیران ارشد سازمان و كاركنان جهت دستیابی به اهداف ذیل بوجود می‌آورد: -تعیین و مستند سازی مسئولیت و پاسخگویی‌ها و تعیین استاندارهای عملكرد -تعیین انتظاراتی كه از هر پاسخگویی انتظار می‌رود. -طراحی و توصیف رفتارها: مدیران و سرپرستان باید عملكرد پرسنل را براساس عوامل رفتاری رتبه-بندی نمایند. از این مدل رفتاری كه بر اساس آنها صورت می‌گیرد عبارتند از: -توجه به مشتری كارگروهی و تیمی در جهت حل مسئله. در این مرحله مدیران و سرپرستان باید شرح دهند كه چگونه رفتارها و مسئولیتها به منظور دستیابی به یك تیم ارزیابی جامع تعدیل خواهند شد (سودمند:1386). گردش توجه مدیران به موضوع رضایت شغلی، حول اثراتی است كه بر عملكرد كاركنان دارد و این دیدگاهی است كه پژوهشگران متوجه آن شده‌اند. بنابراین، ما به تحقیقات زیادی برمی‌خوریم كه هدف از اجرای آنها سنجش اثرات رضایت شغلی كاركنان بر بازدهی، غیبت و جابه جایی آنان است. در مطلبی كه در ذیل می‌آید به این موضوع می‌پردازیم: الف) رضایت شغلی و بهره وری. در دودهه 1950 و1960 بررسیهای زیادی روی ادبیات موجود (در این زمینه) انجام شد. در بسیاری از این تحقیقات سعی شده بود كه رابطه بین رضایت شغلی و بازدهی افراد تعیین شود. این بررسی‌ها نتوانست وجود نوعی رابطه پایدار بین این دو را نشان می‌دهد نخستین دیدگاهی را كه درباره رابطه بین رضایت شغلی و عملكرد وجود دارد، می‌توان در این جمله خلاصه كرد: ((بازدهی كارگر یا كارمند شاد و سر حال زیاد است.)) یك بررسی دقیق از تحقیقاتی كه در این زمینه انجام شده نشان می‌دهد كه رابطه بین رضایت شغلی و بازدهی (به صورت پایدار) مثبت و همبستگی آنها حدود 14 درصد است. به نظر می‌رسد كه نوع شغل (پست یا مقام سازمانی) به صورت یك عامل تعدیل كننده عمل كند. همبستگی بین رضایت شغلی و عملكرد كسانی كه در سطوح و رده‌های بالای سازمانی هستند بیشتر است. بنابراین، می‌توان چنین انتظار داشت كه رابطه بین رضایت شغلی و بازدهی بیشتر به افرادی بستگی داشته باشد كه در پست‌های تخصصی، سر پرستی و مدیریت به كار مشغول‌اند. ب) رضایت شغلی و غیبت: بین رضایت شغلی و غیبت كاركنان یك رابطه معكوس وجود دارد، ولی همبستگی آن چندان زیاد نیست‌ اندكی كمتر از 40 در صد در حالی كه این امر نا معقول به نظر نمی‌رسد كه افراد ناراضی با اعتماد بیشتری سازمان و كار خود را ترك خواهند گفت، ولی عوامل دیگری هم می‌توانند بر این رابطه اثر بگذارد و ضریب همبستگی را پایین آورند. مانند: پرداخت حقوق برای مرخصی استعلاجی. ت) رضایت شغلی و جابه جایی كاركنان. رضایت شغلی با جابه جایی كاركنان رابطه معكوس دارد ولی ضریب همبستگی آن بدان حد نیست كه در رابطه با غیبت كاركنان به دست آمده. مدارك و شواهد موجود نشان می‌دهد كه میزان یا سطح عملكرد فرد به صورت یك متغیر تعدیل كننده بسیار مهم، در مورد رابطه بین رضایت شغلی و جابه جایی، عمل می‌كند. به ویژه به هنگام پیش بینی جابه جایی كسانی كه عملكرد بسیار عالی دارند، میزان رضایت شغلی اهمیت زیادی ندارد. چرا؟ سازمان‌ها معمولا سعی دارند كه چنین افرادی را نگه دارند. این افراد، معمولا دستمزد و حقوق بالایی می‌گیرند، در سازمان‌ها مشهور هستند، فرصتهای زیادی برای ارتقا خواهند داشت. كسانی كه بازدهی كم دارند، درست در نقطه مقابل این گروه قرار می‌گیرند (رابینز: جلد اول1385،ص229). ارائه مشوق‌ها موجب بهبود عملكرد شده. انگیزه افراد را تقویت نموده و یادگیری و پیشرفت فردی را ترغیب می‌كند و رضایت شغلی آنها را بارور می‌سازد. در پی پرداخت پاداش، الگوهای جدیدی را كار فراهم شده و افراد به خاطر همت و تلاش خود در راستای اهداف سازمانی مورد ستایش قرار می‌گیرند و صمیمانه مشاركت آنها در سازمان به خاطر ارزش‌هایی كه برای سازمان می‌آفرینند، مغتنم شمرده می‌شود (سبحانی نژاد:1385،ص222). 2-4 پیشینه تحقیق: تحقیقات زیادی در خصوص توانمندسازی در داخل و خارج از كشور انجام گرفته است كه در ذیل به صورت اجمالی به برخی از آن اشاره خواهد بود. 2-4-1 تحقیقات انجام شده در داخل كشور با جستجوهای متعددی كه انجام گرفته است مشخص شد پژوهشی بصورت كاملا مشابه این تحقیق وجود ندارد لیكن تحقیقات زیادی در خصوص بررسی رابطه توانمندسازی كاركنان با متغیرهای دیگر در برخی از نقاط كشور انجام گرفته است كه چكیده هریك از آن در ذیل خواهد آمد: علی قنبری، پایان نامه كارشناسی ارشد خود را در سال1385 با عنوان بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی در شركت بهره برداری و توزیع آب استان گلستان با هدف بررسی و شناخت تعیین عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی در شركت بهره برداری و توزیع آب استان گلستان موثر استان انجام داده است. جامعه آماری این پایان نامه كلیه نیروی انسانی شاغل در بهره برداری و توزیع آب استان گلستان و تعدادی از نیروهای منتقل شده به بخش دولتی كه كار مرتبط با این شركت را شامل می‌شود ابزار گردآوری اطلاعات در این پژوهش پرسشنامه استاندارد و روش انجام آن پیمایشی است. یافته‌ای بدست آمده حاكی از آن است كه بین سطح آموزشهای ضمن خدمت كاركنان و توانمندسازی آنها رابطه وجود دارد. بین تفویض اختیار به كاركنان و میزان توانمند‌سازی رابطه وجود دارد. بین غنی‌سازی شغلی كاركنان و میزان توانمندسازی رابطه وجود دارد. بین انگیزه درونی و فردی كاركنان و میزان توانمندسازی رابطه وجود دارد. بین میزان اعمال سبك مدیریت مشاركتی كاركنان و میزان توانمندسازی رابطه وجود دارد. مریم بیانی، پایان نامه كارشناسی ارشد خود را با عنوان تاثیر توانمندسازی بر عملكرد كاركنان شركت مخابرات استان گلستان در سال1387 با هدف ارزیابی میزان تاثیر توانمندسازی بر بهبود عملكرد شركت مخابرات استان گلستان انجام داده است. فرضیه اصلی این تحقیق عبارت است از: «توانمندسازی موجب بهبود عملكرد كاركنان شركت مخابرات استان گلستان می‌گردد.» فرضیه‌های فرعی در این پژوهش عبارتند از: -تفویض اختیار موجب بهبود عملكرد كاركنان می‌گردد. -تشویق و اعطای پاداش موجب بهبود عملكرد كاركنان می‌گردد. -اجرای نظام پیشنهاد موجب بهبود عملكرد كاركنان می‌گردد. ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه استاندار دارای سوالات منطبق با فرضیه و همچنین مصاحبه به برخی كاركنان شركت مخابرات انجام شده و روش نمونه بكار رفته از روش طبقه بندی تصادفی استفاده شده است نتایج بدست آمده نشان می‌دهد كه تفویض اختیار به زیردستان در بهبود كار و عملكردشان تاثیر زیاد دارد. همچنین اجرای پرداخت پاداش و تشویق نیز موجب بهبود عملكرد خواهد شد. 3-سمیه رضینی پایان نامه كارشناسی ارشد خود را با عنوان بررسی و تبین عوامل موثر بر توانمندسازی نیروی انسانی شركت عملیات اكتشاف نفت در سال 1384 و با هدف تاثیرپذیری عوامل توانمندسازی بر كاركنان شركت نفت. سوالات این تحقیق عبارتند از: آیا متغیرهای سازمانی (رفتاری) با توانمندسازی كاركنان رابطه معناداری دارند؟ و بر این اساس سوالات ذیل مطرح شده است: آیا آموزش مستمر با توانمندسازی كاركنان رابطه معناداری دارد؟ آیا پاداش مبتنی بر عملكرد با توانمندسازی كاركنان رابطه معناداری دارد؟ آیا مهارتهای فردی با توانمندسازی كاركنان رابطه معناداری دارد؟ آیا تفویض اختیار با توانمندسازی كاركنان رابطه معنا داری دارد؟ آیا جریان اطلاعات با توانمندسازی كاركنان رابطه معنا داری دارد؟ آیا نگرش شغلی با توانمندسازی كاركنان رابطه معنا داری دارد؟ آیا جو سازمانی با توانمندسازی كاركنان رابطه معناداری دارد؟ تحقیق به صورت توصیفی – پیمایشی انجام گرفته است. نمونه‌های این تحقیق تعداد 84 نفر می‌باشد. نتایج حاصله عبارت است از اینكه: آموزش مستمر و پاداش و مهارت‌های فردی و تعویض اختیار و جریان اطلاعات و نگرش شغلی و جو سازمانی با توانمندسازی كاركنان رابطه معنی‌داری وجود دارد و فرضیات تحقیق تایید گردیده است. 3-امیر حسین مزید آبادی فراهانی، پایان نامه كارشناسی ارشد خود را با عنوان بررسی تاثیرات كاربرد فن آوری اطلاعات بر توانمندسازی شغل كاركنان (مورد مطالعه سازمان تامین اجتماعی استان قم) در سال 1383 انجام داده است. در این پژوهش ابتدا میزان كاربرد فناوری اطلاعات سازمان مورد بررسی قرار داده پس از اطمینان یافتن از كاربرد آن،‌اثرات آن را بر توانمندسازی شغل كاركنان بررسی نموده است. فرضیه اهم تحقیق عبارت است از كاربرد فناوری اطلاعات در سازمان تامین اجتماعی منجر به توانمندسازی شغل كاركنان شده است. مشتمل بر 7 فرضیه اخص گردید كه هر كدام یكی از ابعاد (بهبود كیفیت عملكرد كاركنان- استقلال و آزادی كاركنان – افزایش تصمیم گیری كاركنان – استقلال و آزادی كاركنان-افزایش مسئولیت تصمیم گیری كاركنان-افزایش تنوع شغل كاركنان-افزایش خود كنترل كاركنان-افزایش آمادگی كاركنان) راشامل می‌شود. 5-محمد محمدی، پایان نامه كارشناسی ارشد خود را با عنوان ارزیابی راههای توانمندسازی كاركنان دانشگاه بیرجند، در سال 1380 انجام داده است. نتایج بدست آمده مشخص می‌كند كه غنی‌سازی شغلی، تفویض اختیار، پاداش مبتنی بر عملكرد، مدیریت مشاركتی، تشكیل تیم های كاری را به عنوان راههای اصلی توانمندسازی مورد ارزیابی قرار می‌دهد. كه دراین میان نتایج تحقیق از تایید تمامی موارد فوق بجز تیمسازی حكایت دارند. شیوه‌های سنتی انگیزش كه متناسب با نیاز سازمان‌ها به نیروی یدی كاركنان طراحی شده بودند در شرایط كنونی چندان سازگار نیستند. در دوران حاضر كه به علت پویایی و پیچیدگی محیط رقابتی، نیاز سازمان‌ها به نیروی فكری و قوه خلافه كاركنان افزایش یافته است. باید به دنبال شیوه‌هایی بود كه با ایجاد انگیزش در كاركنان فوق موجب برتری رقابتی سازمان‌ها را فراهم آورد. 6-منصور امیر باباتیا، پایان نامه كارشناسی ارشد خود را با عنوان ارزیابی قابلیت توانمندسازی نیروی انسانی در سازمان آموزش و پرورش استان مازنداران در سال 1382 با هدف ارزیابی قابلیت توانمندسازی نیروی انسانی در سازمان آموزش و پرورش استان مازندران و شناسایی عوامل موثر در جهت توانمندسازی این سازمان و ضرورت‌ها و اهداف آن می‌باشد به گونه‌ای كه بتوانیم كاركنانی توانمند داشته باشیم. این تحقیق از دیدگاه كاركنان در جهت بهسازی منابع انسانی است بطوری كه فرآیند مشاركت و كارگروهی و تیم سازی را مورد بررسی قرار می‌دهد و نقاط قوت و ضعف توانمندی پرسنل سازمان آموزش و پرورش استان مازندران را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهد. 7-مجید حرآبادی فراهانی، پایان نامه كارشناسی ارشد خود را با عنوان بررسی رابط بین ساختارسازمانی و توانمندسازی كاركنان در سال 1384 در تهران با هدف رابطه میان عوامل شناختی توانمندسازی و متغیرهای ساختار سازمانی مورد ارزیابی قرار داده است. با توجه به اینكه ساختار سازمانی خود به ابعاد رسمیت، تمركز و پیچیدگی قابل تقسیم است در این تحقیق رابطه میان عوامل شناختی توانمندسازی و هریك از ابعاد را مشخص نموده است. 8-نسرین حسینی كاشانی، پایان نامه كارشناسی ارشد خود را با عنوان بررسی سطح توانمندی كاركنان زن و شناسایی موانع بازدارنده توانمندسازی در ادارت كل شركت مخابرات ایران در سال 1385 با هدف تعیین سطح توانمندی.كاركنان زن در شركت مخابرات ایران و شناسایی عوامل بازدارنده توانمندسازی انجام داده است نتایج حاصل از پرسشنامه به دریافت میانگین سطح توانمندی كاركنان معادل 6/2 برآورد شد و تفاوت معناداری در میانگین توانمندی پرسنل زن در ادارات كل شركت مخابرات ایران مشاهده نگردیده است در نهایت 4 دسته عوامل تحت عنوان: 1- نگرش مدیر و كاركنان 2- ضعف ارتباطات درون پرسنل 3- ضعف دسترسی به اطلاعات 4- كیفیت گرایی و هم ضعف در مدیریت عملكرد براساس نتایج آزمون آماری به عنوان عامل بازدارنده توانمندسازی شناسایی شدند. 9- محمد علی فدایی، تحقیقی با عنوان«بررسی و تجزیه و تحلیل عوامل موثر توانمندسازی از دیدگاه كاركنان شركت سهامی آب منطقه‌‌ای كرمان انجام داده است. فرضیات این تحقیق عبارتند از: 1- بین در اختیار داشتن اطلاعات و توانمندسازی كاركنان رابطه معنی داری وجود دارد. 2- بین خود مختاری و تفویض اختیار و توانمندسازی كاركنان رابطه معنی داری وجود دارد 3- بین شكل گیری گروههای كاری و توانمندسازی كاركنان رابطه معناداری وجود دارد. كه نتایج حاصله عبارتست از: میزان دسترسی به كاركنان به اطلاعات مورد نیاز برای انجام وظایف و همچنین ارتباط و تعامل بین واحدهای مختلف در سطح قابل قبولی نیست و تفویض اختیار در شركت مزبور مورد نظر در سطح مطلوب است. 10- اسماعیل مهرانگیز، تحقیقی با عنوان نقش روشهای توانمندسازی با بهره وری كاركنان دانشگاه پیام نور استان گلستان، در سال 1388 انجام داده است كه متغیرهای این تحقیق عبارتست از: 1- آموزش شغلی 2-انگیزه فردی 3-غنی‌سازی شغلی 4- تفویض اختیار توانمندسازی شغلی 5-سبك مدیریت كه متغیرهای آموزشی شغلی- انگیزه فردی- غنی‌سازی شغلی، تفویض اختیار بر عملكرد كاركنان تاثیردارد و تائید شده است و در متغیر توانمندی شغلی و سبك مدیریت مورد تائید قرار نگرفته است. تحقیقات انجام شده در خارج از كشور 1- ویووشرت(1996) در تحقیق خود به وجود رابطه بین توانمندی روان شناختی معلمان و تعهد شغلی پی بردند و بین كردند بین مؤلفه های توانمندسازی روان شناختی و رشد حرفه‌‌ای رابطه وجود دارد. 2- موریس(1996) به نتایج زادسكای(1995) مبنی بر «بررسی توانمندسازی و آموزشهای ضمن خدمت» اشاره كرده است بیان می‌دارد كه كاركنانی كه در آموزشگاهها ضمن خدمت شركت نكرده‌‌اند كمتر از كسانی كه در این دوره شركت كرده‌‌اند توانمند شده‌اند. 3-اسپرتیزر (1995) با تحقیق بر توانمندسازی كاركنان بدین نتیجه دست یافت كه اعتماد به نفس كاركنان، دسترسی به اطلاعات در مورد رسالت سازمان، عملكرد كاری كاركنان و رفتارهای خلاق و نوآورانه با توانمندسازی روان شناختی ارتباط مثبت و معناداری دارد. 4-فوكس (1998) در تحقیقی تحت عنوان «توانمندسازی كاركنان با استفاده از مدل استاد، شاگردی» سوالات باز پاسخی را در اختیار كاركنان قرار داد. و پس از بررسی پاسخ‌های كاركنان در نتیجه گیری خود بیان كرده است كه همه‌ی مدیران اذعان داشته‌اند كه استفاده از انواع مختلف آموزش‌های خدمت برای افزایش و توسعه‌های مهارت‌های كاركنان ضروری است. 2-5- جمع بندی مطالعات انجام گرفته با توجه به ادبیات و تحقیقات انجام شده در داخل و خارج از كشور در خصوص توانمندسازی كاركنان در سازمان‌های مختلف به این نتیجه كلی می‌رسیم كه توانمندسازی در سازمان‌های امروز به عنوان یك ضرورت تلقی می‌گردد. توجه به توانمندسازی نقش بسزائی در رشد و توسعه یك سازمان بر عهده دارد. توانمندسازی شامل متغیرهای، تفویض اختیار، غنی‌سازی شغل، انگیزش، نگرشهای شغلی و سبك‌های مدیریتی است. یافته‌های این تحقیق معین می‌كند که سبک مدیریت مشارکتی موثرترین عامل برای افزایش عملكرد كاركنان می‌باشد و تفویض اختیار كمترین تاثیر را در افزایش عملكردشان داشته است این نتیجه با دخالت دادن نمره ارزشیابی عملكرد كاركنان محاسبه شده است.